Сергей Фадеев, генеральный директор компании «Ресторанная коллекция», увлекается айкидо и старается побе­дить в себе самых больших врагов: гнев,

страх, сомнения и тщеславие. Сергей считает, что айкидо помогает ему в еже­дневной бизнес-практике избавляться от усталости, испытывать радость от преодоления трудностей и чувствовать вкус победы.

О компании

В «Ресторанную коллекцию» входят шесть заведений: сеть ресторанов «Пекинская утка», ресторан «Джун Го» и кафе «Готти». Наряду с китайскими блюдами рестораны предлага­ют тайское и японское меню.

Сергей, сценарий Золушки — это Ваш тип карьеры?

Мой. Но Золушка в отличие от меня ничего не делала, она была просто симпатичная. На­счет того, что она была трудолю­бивая... вопрос спорный. Фасоль за нее птички перебирали, а сама она на балу танцевала.

А то, что угнетали... Может, это ее психологические трудности?

Если серьезно, то дело не в том, как идти к цели, важно се достичь. Любая работа требует затрат: временных, физических, эмоциональных. В 1998 г. я начал работать в кафе на «Динамо», а первый выходной у меня поя­вился лишь в 2003 г. Я и дальше могу рассказывать, что я рабо - тоспособн ы й, тала нтл и вы й, ум­
ный. Ну и что? Главное — уметь зарабаты вать дсн ьги.

«Вечно зеленые условные единицы» — самое главное для Вас?

Я наемный менеджер, акционе­ры вложили в бизнес огромные средства, и моя задача — сделать его эффективным. Результат оценивается успешностью, при­быльностью предприятия и ни­чем другим.

Вы хотели бы открыть свое дело?

Моя карьера в ресторанном бизне­се началась благодаря людям, с ко­торыми я в свое время занимался кунг-фу Они открыли китайский ресторан и пригласили меня —

сначала в кафе, затем в японский ресторан «Ваби», а сейчас я воз­главляю «Ресторанную коллек­цию». Мне переданы все полномо­чия по управлению ресторанами, и я доволен тем, что имею.

Если захочу построить собс­твенный бизнес, вынужден буду согласовать свое решение с ны­нешними акционерами. Ведь я ничем, кроме ресторанного биз­неса, профессионально не зани­мался. Поэтому так или иначе обращусь к ним. Но пока это не актуально.

Связи играют большую роль в Вашей карьере?

Да. Бизнес строится на взаимо­отношениях, и чем шире связи, тем проще добиться цели. Быть просто хорошим парнем мало, хороший человек — это не про­фессия. Я часто говорю об этом с воіш с (>трудни кам.

Тем пе менее Вам — хорошему парню без опыта — доверили в 1996 г. вести дела. Почему?

Верили в мою работоспособ­ность, в то, что я не буду воро­вать. Стараюсь оправдывать ожи­дания.

Связи могул' навредить?

Испорченные отношения — да. Если бы я дружил с опальными олигархами, наверное, мне бы это навредило. Но я не очень в этом уверен.

Вы сами умеете заводить нужные знакомства?

С] возрастом я научился строить отношения, нравиться людям.

А раньше у меня был мерзкий характер. Я был хулиганом. Дру­зья моих родителей называли меня «оторви да брось». Сейчас стремлюсь не производить гадко­го впечатления с самого начала (улыбается. — О. К.).

Стал менее критичным, ме­нее категоричным, исчезло ощу­щение, что все либо черное, либо белое, что этот умный, а тот дурак. Знаете, как фокус в фотоаппарате наводишь: снача-

л а все такое размытое, потом грани становятся резче. Но это я умничаю.

Вы так увлеклись бизнесом, что забросили научную карьеру?

Бизнес приносит больше денег, чем наука. Даже нобелевский лауреат, работающий в Амери­ке, получает гораздо меньше, чем нефтяной, а уж тем более кокаиновый магнат. В России то же самое. Талантливые уче­ные зарабатывают мало, а я был заурядным, с обыкновенными способностями и знаниями...

На что я мог рассчитывать 10 лет назад? Сначала на долж­ность младшего научного со­трудника со ставкой 650 руб., потом научного — 1000 руб., затем старшего научного и заве­дующего лабораторией —

2000 руб. Можно еще читать лекции в институте и получать надбавку... Итого: 250 долл.

Мне не нужны бриллианты и яхты, но на эти деньги даже
вдвоем с женой прожить трудно, а уж с детьми — практически невозможно. Так что выбор был очевиден.

Вы учились в аспирантуре в Сорбонне. Хотели остаться во Франции?

Ни в коем случае. Там другая жизнь, но она ничем не лучше нашей. Я учился во французской школе, где было очень много дстей-мажоров. Многие девочки из класса вышли замуж за фран­цузов и уехали в Европу. Верну­лись все. Там другое отношение к жизни, другие цели, взаимоот­ношения.

Если я приглашаю девушку в ресторан, у меня и в мыслях нет, что она будет платить за себя.

За границей я многократно на­блюдал, как люди сидят в кафе, через стол целуются, но счет делят пополам. Я не говорю, что это плохо. Но я так жить не при­вык. Это одна из деталей. А их — миллион, из этого складывается общая картина.

Научный бэкграунд пригодился в бизнесе?

Абсолютно! Высшее образова­ние, занятия наукой приучают систематизировать знания — раз, организовывать мышление — два. Я научился получать знания, работать с литературой, с перво - 11C том н 11 к сім и, а н ал изировать информацию, логически выстра­ивать цепочку умозаключений.

Управленческие навыки откуда?

От природы (смеется! — О. К.). MBA хочу получить, да времени нет. Понимаю, что это глупая отговорка. Надо идти учиться, да косность и лень мешают.

Я чистейшей воды бездельник. Была бы моя воля, лежал бы целый день на диване и смотрел телевизор.

Чтобы достичь высот в бизнесе, обязательно нужно жить на работе?

Я так не считаю. Все зависит от отношения человека к жизни.

Можно убиваться на работе, но в конце концов все пойдет пра­хом — и семья, и дети, а потом и бизнес. А можно работать и жнз - 11 и радоваться, как я.

Какой Вы руководитель?

Разный, не могу однозначно ответить на этот вопрос. В це­лом я придерживаюсь нефор­мального стиля управления: для меня важен результат, а не соблю­дение формальных процедур.

Какие качества Вы цените в своих сотрудниках?

На мой взгляд, самое важное качество служащего человека — понимание своей позиции в ми­ре. Важно четко осознавать, сколько ты наделе стоишь. Бы­вает так, что приходит офици­ант и заявляет: «Хочу быть адми­нистратором». Он великолепен в своем деле, клиенты им до­вольны, зарабатывает хорошо. Но человеку кажется, что он не на своем месте и может стать администратором. А порой люди

говорт: «Не знаю, что будет дальше, но больше я эти залы со своей позиции видеть не могу».

В этом случае все иначе: я вижу, что сотрудник переживает, что он устал от однообразия. Для меня это более значимо, чем просто заявление: «Я хочу...»

Вся Ваша жизнь так или ина­че связана с Юго-Восточной Азией. Вас можно назвать ценителем не только кухонь этих стран, но и культуры, философии?

Я люблю все, что связано с Аш­ей. Много общаюсь с китайцами, японцами, тайцами. В Китае две основные философии: конфуци­анство и даосизм. Конфуциан­ство — это административно­семейная религия. Культивирует­ся уважение к родителям, семье, руководителям. Мне же более близка философия даосов: каж­дый человек должен вырастить в себе пилюлю бессмертия, но при этом не надо отказывать себе в удовольствиях.

Кстати, недавно поймал себя на мысли, что я стал хуже есть европейскими приборами, неже­ли палочками.

И дома едите палочками?

Дома я только обедаю или ужи­наю по выходным.

Вы говорили, что занимались кучіг-фу. Продолжаете совершенство­вать мастерство?

Последние восемь лет увлека­юсь айкидо. Нашел крупного специалиста, который стоял у истоков этого вида единоборс­тва в России. Айкидо построено на взаимоотношении двух или нескольких партнеров, исполь­зуется преимущественно броско - вая техника. Идея, принципы те же, что и в куиг-фу, а форма не столь важна.

Попробую объяснить. Пред­положим, вам надо добраться из Москвы в Петербург. Есть несколько вариантов: прилететь на самолете, доехать на машине,

доскакать на лошади. У каждого

ИЗ НИХ СВОИ ПЛЮСЫ И МИНУСЫ.

/

На самолете доберетесь быстро, но есть взлеты, посадки, и, воз­можно, вас будет немножко тош­нить. На машине поездка пока­жется интересной, но при этом вы отсидите мягкое место, пото­му что ехать 11 часов. Добираясь на лошади, вы будете созерцать красивые пейзажи, останавли­ваться, где захотите, но ехать придется неделю например.

А цель одна — попасть из Москвы в Петербург. Так и с боевыми искусствами.

Я знаю много людей, которые занимаются айкидо всю жизнь и получают удовольствие, на что и сам рассчитываю.

Какого рода это удовольствие?

Это состояние физической и эмоциональной гармонии. В чем - то сродни сексу. Благодаря айки­до я стал несколько острее вос­принимать мир вокруг.

Я не знаю, с чем это сравнить
у женщин, но обратите внима­ние на мужчину когда он бреет­ся: в каком положении свободная рука. Обычно она поджата и напряжена, а та рука, в которой держит бритву, — расслаблена, потому что он боится порезать­ся. Айкидо учит расслабляться и находиться в таком состоянии как можно дольше. Потому что только так можно воспринимать все краски жизни.

Психологическим айкидо не увлекаетесь?

Это все измышления умных ев - роиейцев. Японцы занимаются самосо вері пенс тв ()ван и е м ч ер ез физические упражнения. Если вам скажут: «В вождении маши - мы не важно, где газ, где тормоз, самое главное — психология», — поверите? Айкидо учит взаимо­действию. Каждый раз на татами я встречаюсь с новым партне­ром. Он приходит со своими трудностями, радостями. Этот человек несет свои эмоции, ты должен их воспринять и отреаги-

ровать. Нельзя злиться, расстра­иваться, обижаться. Нужно ста­раться принимать человека та­ким, какой он есть.

Знаю, у Вас есть спортивный мотоцикл.

Это еще одна страсть?

Это еще одно наслаждение.

А для чего жить? Чтобы стра­дать? Нет, чтобы получать удо­вольствия. У меня и спортив­ная машина, и спортивный мотоцикл. Адреналин и жен­
щины — вот, что нужно для счастья.

Я нс красуюсь, я совершенно обыкновенный человек, просто большинство об этом не говорит, а я открыто заявляю. В этом мое отличие.

Поделитесь

своей формулой успеха.

Живите в удовольствие и не ме­шайте окружающим.

Ольга Крестипская

Григорий Фидельман. Родился в 1952 г. в Челябинске. В 1975 г. окончил Ново­сибирский государственный универси­тет, кандидат физико-математических наук. В 2004 г. окончил Институт эко­номики и права, имеет диплом Меж­дународного института менеджмента (The Open University). В 1988 г. стал од­ним из учредителей и руководителей «Акционерного страхового коопера­тивного общества АСКО». С февраля 1996 г. возглавляет «Московское пе­рестраховочное общество» («Москва Ре»). Вице-президент Всероссийского союза страховщиков (ВСС), член Экс­пертного совета по страхованию при Госдуме РФ.

L

О компании

«Московское перестраховочное общество» («Москва Ре») со­здано в 1996 г. Компания сотрудничает со страховыми компа­ниями и брокерами более чем 30 стран мира. Размер собранной страховой премии за 2004 г. - 766,114 млн руб. (по сравнению с 2003 г. - прирост 38%). В 2005 г. «Москва Ре» стала лауреатом российской общественной премии в области страхования «Зо­лотая саламандра» в номинации «Лучшая перестраховочная организация».

Григорий, Вы по специаль­ности физик. Как попали в страховой бизнес?

Я испытал серьезный кризис в жизни, когда научная деятель­ность перестала финансиро­ваться. И был готов покинуть Россию, поскольку моя работа ученого стала не востребована. Но в это время один из моих знакомых, долгое время прора­ботавший в Госстрахе, попро­сил создать модель расчета рис­ков. Это не составило труда.

В итоге он пригласил меня со­трудничать. Я стал актуарием, а потом и руководителем

АСКО — первой в России част­ной страховой компании.

А в середине 1990-х гг. убедил руководство одного из банков предоставить начальный капи­тал на создание перестраховоч­ного бизнеса. Так появилась компания «Москва Ре».

В чем различия между эти­ми бизнесами? Что означает «пере»?

Перестрахование — это передача ответственности. Компания - перестраховщик принимает от страховой компании часть избы­точного для нее риска на себя.

Под таким риском понимается то, что предсказуемо, но непре­одолимо. Это может быть и зем­летрясение, и наводнение. Ведь подобные события редко, но происходят. Поэтому должна быть финансовая защита. Приве­ду совсем свежий пример: ураган «Катрина». В Америке не про­изошло ни одного банкротства страховых компаний, так как выплаты делали перестраховщи­ки. Именно они уберегли страхо­вой рынок от взрыва.

Ваш бизнес демонстрирует завидные темпы роста — удвоение каждый год.

Как Вы этого добились?

Наш бизнес построен на идеях альтер паті і ви о го м ей еджме нта. Именно его внедрение позволя­ет быстро двигаться вперед, до­стигать глобальной конкуренто­способности. В перестраховании можно быть конкурентоспособ­ным, только когда играешь на международном рынке, а не в пределах одной страны.

Что Вы понимаете под аль­тернативным менеджментом?

В его основе лежит отказ от идеи наказания. Согласно принципу Деминга, лишь в 2% случаев ошибки в работе фирмы совер­шаются конкретными людьми. Остальные 98% порождаются системой. Ведь когда человек приходит на работу в компанию, его действия ограничиваются целым рядом гласных и неглас­ных правил, регламентирующих работу фирмы. Эти ограничения и есть система. В традиционном менеджменте возникает масса ситуаций, когда сотрудник не решается сказать правду — указать на ошибку в работе ком­пании. Он может знать, где она, но не скажет, потому что боится за свое место. А раз так, то рабо­та фирмы обречена на провал — у нее нет ни одного шанса не только исправить ошибки, но и даже обнаружить их. Поэтому надо не сотрудников карать, а создавать такие условия, чтобы люди не боялись, а работали.

Сделать это можно, только отка­завшись от идеи наказания.

Как осуществить это на практике?

Надо научить людей брать на себя больше ответственности. Если человек знает, где ошибка, пусть скажет об этом на собра­нии. Коллектив, узнав о пробле­ме, проведет мозговой штурм и найдет способ устранить ее. Вот пример: одна из главнейших процедур у нас — акцент. Это ситуация, когда клиент — страхо­вая компания — обращается к нам, столкнувшись с необходи­мостью размещения избыточной ответственности по договору страхования. Мы можем либо принять ее, либо нет. В любом случае страховой компании важ­но знать, насколько быстро будет дан ответ. Если акцепт займет больше 24 часов, клиент не обра­тится к нам повторно. Причин, по которым это может произой­ти, великое множество. Как пра­вило, они связаны с отсутствием
оперативном связи между участ­никами бизнес-процесса. Вдруг не сработает факс, или окажется недоступен нужный специалист, или информация, необходимая для принятия решения, будет предоставлена не в срок либо в недостаточном объеме. В тра­диционном менеджменте был бы поставлен вопрос: «Кто вино­ват?» Альтернативный же ис­пользует формулировку «В чем дело?» Все участники бизнес- процесса сообща отвечают на этот вопрос, высказывают свое мнение, не опасаясь, что их уво­лят или накажут. Так мы добива­емся того, что детальный анализ всех случаев сбоя и последую­щую отладку каждой процедуры сотрудники проводят с гораздо большей активностью и выгодой для себя.

Каким образом формирова­лись Ваши управленческие принципы?

Все началось с туристической поездки в Японию в 1998 г. Пос-

ле нее я постоянно задавал себе вопрос: почему страна, которая нс имеет собственных ресурсов, которая пережила ядерную бом­бардировку долгое время нахо­дилась в оккупации, с территори­ей, лишь на 20% пригодной для жизни, стала мировым лидером производства? Через некоторое время в России грянул кризис.

И я был поставлен перед фактом: чтобы остаться на рынке пере­страхования, необходимо было сделать нечто экстраординарное. Именно тогда я встретил консуль­танта Юрия Адлера, который мне предложил сменить систему менеджмента «Москва Ре» на ту, которая действует в Японии. Мне повезло — если бы я не увидел своими глазами жизнь в Японии, то никогда бы не поверил в то, что он мне говорил.

Чему Вы научились у Японии?

Все увиденное мной очень хоро­шо ложится в концепцию успеш - ного построения бизнеса. Япон­
ская нацеленность на совершен­ство заложена в их менталитете, на этом основана их культура. Там своя система социального образования, которая порожде­на особым подходом к произ­водству. Человек как личность растет на предприятии: он при­ходит на работу в компанию и посвящает ей всю жизнь. Руко­водство делает все возможное, чтобы специалист работал пло­дотворно. В Японии человек имеет право работать столько лет, сколько будет в состоянии это делать. Даже когда выйдет на пенсию, то все равно может оставаться в компании, если захочет. В любом случае его жизнь будет обеспечена за счет компании. Идея пожизненного найма — это логическое продол­жение идеи отказа от наказания.

Как приживались эти идеи на российской почве?

Это произошло не сразу. Полгода я потратил на поиск ответов на массу вопросов. Как осущест-

вить трансформацию компании? С] чего начать? Что будет дальше? Когда я принял решение, то по­обещал сотрудникам, что не уво­лю их за то, что они будут гово­рить правду о работе системы и, в первую очередь, об ошибках в ней. Конечно, это не касается тех случаев, когда человек пьет или ворует. Но и в этом случае я придерживаюсь принципа «пре­зумпции доверия». Если вы дове­ряете людям, то они, как прави­ло, начинают соответствовать вашим ожиданиям. Но если не доверяете, они обязательно ста­нут оправдывать ваше недоверие.

Когда человек не справляется со своей проблемой, мы даем ему шанс исправиться. Он уходит лишь в том случае, когда не оста­ется ни одного сотрудника в ком­пании, который мог бы за него поручиться.

Были ли у Вас сомнения в этой реформе?

После того как я принял реше­ние, никогда. У меня нет пути
назад. Если я не сдержу свое сло­во, мне уже никто не поверит.

Как Вы подбираете кадры?

Не люблю слово «кадры»! Мне нравится слово «люди». Боль­шинство наших сотрудников — выпускники экономических ву­зов. Мы часто берем людей со студенческой скамьи — они молоды, у них открытое созна­ние, нацеленность на будущее. Естественно, при первом зна­комстве мы обращаем внимание на их знания. Потом рассказыва­ем о том, как у нас принято рабо­тать, говорим о наших правилах, об атмосфере компании, о том, куда движемся, как себя видим, чего ожидаем от сотрудников — не в профессиональном плане, а в плане взаимодействия, при­нятия ответственности, отноше­ния к росту и т. д.

Дія того чтобы увидеть, как человек себя ведет, берет ли он на себя ответственность, как он строит отношения, мы проводим с и е ц 11 ал ь и () раз р а бс > га и нук > и г ру.

По ее итогам отбираем стаже­ров. Они проходят практику, а йотом принимается решение, кто же останется в компании.

Принципиально ли для Вас, чтобы Ваши сотрудники име­ли диплом MBA?

Диплом MBA для меня не показа­тель высокого уровня знаний.

Я согласен с Демингом, что не­льзя научить человека быть эф­фективным руководителем за короткое время.

Вы упомянули поездку в Япо­нию. Любите путешествовать?

Да. Я объездил всю Северную Америку, Центральную Европу, побывал в Юго-Восточной Азии. Давно с интересом наблюдаю за Объединенными Арабскими Эмиратами. Это страна, которая осознанно сама себя развивает.

Можете ли Вы назвать себя западником или восточником?

Нет. Нам неизвестно, был ли вос­точником или западником тог,
кто придумал колесо. Важно то, что сделанное принадлежит все­му миру. Я, к примеру, очень ценю японский тип менеджмен­та, но столь же высоко ценю и Запад за то, что он дал миру такие понятия, как рынок, конку­ренция, демократия. Именно это способно сделать страну сильной и развитой.

Что для Вас бизнес?

Я согласен с Хироми Мацуситой, ос и () вател ем кор 11 орац ни Matsushita, что бизнес — это спо­соб создавать благо для человека. И естественно, человеческие ценности доя меня всегда стоят на первом месте. Не стоит идти на подлость, оправдывая себя тем, что «бизнес — жестокая игра». Надо так вести бизнес, чтобы реализовать свои жизнен­ные и этические принципы.

В чем, по-Вашему, секрет успеха?

Жизнь постоянно бросает нам вызов. И к этому надо быть гото-

вым. Так жить интереснее, познавателвнес, захватывающе, чем ограничиваться тем, что хорошо предсказуемо. Нужно стремиться жить ярко, испыты­вать радость от того, что дости­гаєш Ь И С В() ЗМ ()ЖН ого.

Ваша цель в жизни?

Хочу создать фирму счастливых людей, потому что считаю, что только такая фирма будет гло - бал ь и о ко и ку ре и гос иособна.

Дмитрий Ерофеев