После того как выбрана модель построения бюджетного планирования и про­работаны методология и концепция данного вопроса, перед банком встает не менее сложная задача практической реализации. Остановимся подробнее на вопросах внедрения или практического построения системы бюджетиро­вания, для чего рассмотрим основные этапы этого процесса:

• создание рабочей группы (проекта) по внедрению бюджетного пла­нирования с определением куратора из высшего руководства банка и четких сроков реализации проекта;

• формализация и утверждение общей концепции построения бюджет­ного планирования, закрепляющей выбранную руководством банка модель, основные цели и задачи организации бюджетирования, систе­му ограничений при детальной проработке и проектировании;

• выделение бюджетных единиц (центров ответственности) и закрепле­ние за ними статуса центров прибыли или центров затрат в официаль­ном порядке;

• разработка структуры и внешней формы бюджета (иногда разраба­тываются две формы бюджета, отличающиеся детализацией инфор­мации);

• классификация и унификация статей доходов и расходов, если это не сделано ранее в рамках функционирования системы управленческого учета в банке;

• построение системы внутренних счетов бюджетных единиц (открытие счетов, определение порядка работы с ними, их взаимодействия с ана­литическими счетами бухгалтерского учета);

• моделирование на основе реальных данных за прошедшие периоды и коррекция механизма внутреннего трансфертного ценообразования (если он существует);

• моделирование и корректировка, также на основе реальных данных, показателей оценки деятельности подразделений (нормы рентабель­ности, порог самоокупаемости, построение системы материального стимулирования и т. д.);

• разработка и практическое тестирование механизмов оперативного управления бюджетным планированием (рассмотрению которых ниже посвящен отдельный пункт);

• разработка и утверждение детального описания процесса функциони­рования бюджетного планирования (положение о бюджетном плани­ровании в банке);

• формирование и реализация технического задания на доработку суще­ствующей автоматизированной банковской системы или на создание специализированного программного обеспечения для автоматизации процесса бюджетного планирования;

• создание организационной инфраструктуры бюджетного планирования (передача соответствующих функций планово-экономическому депар­таменту, создание специализированного подразделения, например, отдела бюджетирования, назначение ответственных и руководства и т. п.).

Перечисленные этапы являются основными с организационной точки зре­ния, и каждый из них достаточно важен. Однако наиболее принципиальным моментом для внедрения бюджетного планирования, как нам представляется, выступают моделирование и практическое тестирование с использованием реальных данных за прошлые периоды, причем с учетом всех особенностей выбранной модели бюджетирования. Это связано с тем, что с практической точки зрения реализация даже самых удачных теоретических выкладок в области финансов в реальной работе очень часто приводит к весьма неожи­данным и неадекватным результатам. В силу этого практическому тестиро­ванию должно уделяться повышенное внимание, так как оно способно резко изменить представления не только об отдельных тонкостях, например транс­фертного ценообразования, но и о самой концепции данного процесса.

Другим важным моментом, которому на практике не всегда уделяется до­статочное внимание, является формализация и детальное документирование всех особенностей процесса бюджетного планирования. Эта детализация может оформляться в виде внутреннего регламентирующего документа — «Положения о бюджетном планировании в банке», который должен быть обязательно доступен руководителям центров ответственности (бюджетных единиц). Очень часто менеджеры, занятые в реальных бизнес-процессах, теряют доверие к бюджетированию. Они не воспринимают его всерьез как адекватный инструмент оценки их труда, так как непрозрачность и нефор - мализованность методологии они относят к механизмам манипулирования финансовым результатом и, соответственно, средством давления на них со стороны высшего руководства банка. Им начинает казаться, иногда вполне оправданно, что руководство всегда может «подкрутить гайки» и их затраты, например на налоги, уплату которых они не в состоянии физически прокон­тролировать, резко возрастут. Отношение к бюджетированию как к опреде­ленной «игре» очень опасно, поскольку нивелирует все его преимущества.