г

I оворят, «одна ласточка весны не делает», однако одна «ласточка», -Ж. а вернее, «змейка» Dodge Viper[15], сделала, если можно так сказать, «весну»: оказала существенное влияние на вторую перестрой­ку компании Chrysler. Нет, этот автомобиль не продавался в больших количествах и не принес огромных прибылей. Но он появился в нуж­ный момент и придал нам резкое ускорение, позволив проверить но­вую модель организации работы в командах платформ. Если и был ког­да-нибудь создан правильный автомобиль (и для правого полушария!), выпущенный в правильное время, это был именно Viper!

Для того чтобы понять, насколько «правильным автомобилем» был Viper и насколько радикальные перемены образа компании в обществен­ном мнении может принести выпуск одного-единственного автомоби­ля, необходимо ясно представлять то печальное1 состояние, в котором находилось «здоровье» корпорации Chrysler в конце 80-х начале 90-х.

Как уже говорилось, в продукции корпорации главную роль играл К-car, на основе различных модификаций которого создавались но­вые марки автомобилей разных размеров и разного ценового класса, в том числе и класса «люкс». Автомобили продавались неплохо, но во многом благодаря практике скидок для покупателей, которая в ито­ге была гибельна для компании.

Автомобильная пресса в один голос утверждала, что наши автомо­били и грузовики (за исключением мини-вэнов и недавно приобретен­ных автомобилей марки Jeep) технологически устарели. Журналисты даже придумали для этого специальный термин «вчерашняя техноло­гия» и были уверены в том, что мы не можем успешно конкурировать не только с компаниями GM и Ford (последняя в это время добилась большого успеха благодаря модели Taurus), но и с японскими фирма­ми. Не ставилось под сомнение, что японцы обладают более высокой корпоративной культурой, более качественными конструкторскими разработками, технологией и отношениями с поставщиками словом, всем, от чего зависит успех. Общепринятым среди журналистов, пи­шущих о бизнесе, и финансовых аналитиков было не только убежде­ние, что японцы скоро будут доминировать на автомобильном рынке, но и уверенность, что Chrysler как наиболее слабая и наименее изобре­тательная компания из американской «Большой тройки» на этот раз уж точно обречен на вымирание. Сотрудники нашей компании каждый день читали в газетах статьи, предрекавшие нашу кончину или давав­шие пророчества о нашем мрачном будущем.

Ирония заключалась в том, что все эта волна пессимизма обруши­лась на нас именно в то время, когда ситуация начала улучшаться. Мы уже начали внедрять метод работы в командах платформ, который скоро станет знаменитым. Мы знали, что у нас есть люди и финансо­вые ресурсы для того, чтобы коренным образом обновить нашу про­дукцию. Уже было принято решение применить революционную стра­тегию дизайна, которая будет задавать тон не только в США, но и за границей. Мы внутри компании уже знали, что прорыв вот-вот про­изойдет, но внешний мир еще не получил никаких свидетельств это­го. Мы остро нуждались в том, чтобы хорошие новости о нашем про­грессе стали известны и повысили доверие к компании потребителей и инвесторов. Это было трудно: средства массовой информации все еще воспринимали нас как отсталую, унылую и в технологии, и в ди­зайнерских решениях компанию, которая г трудом «выезжала» на од и ой - ед и и стве ни о й «усталой лошадке» К-саг.

Мы делали все, что могли, используя обычную практику PR. Пока­зывали на выставке новые прототипы автомобилей и надеялись «по­пасть в струю» новых веяний дизайна. Ли Якокка, как всегда, подтвер­ждал свою репутацию умелого и неутомимого мастера продвижения новых моделей, хотя и было трудно убедить общественность, что мы становимся сильнее, потому что Ли одновременно пытался говорить правду о незаконной торговой политике японцев. В результате все наши PR-усилия были тщетны, и пресса говорила: «Chrysler снова хнычет и жалуется, поскольку не в силах конкурировать с японцами».

В такой деликатной ситуации, когда будущее' компании было под угрозой, мы остро нуждались в чем-то, что могло бы стать символом и доказательством того, что наша компания исполнена оптимизма, реши­мости, энергии и творческого задора, необходимых для борьбы за выз­доровление. Эти доказательства были необходимы не столько для прес­сы и аналитиков, сколько в большей степени для нас самих. Мы так устали от снисходительного отношения словно к безнадежному боль­ному, от того, что коллеги из руководства других компаний и пресса посматривали на нас свысока.

В конце концов то, что было так необходимо, произошло. Как это случается с решениями, подсказанными правым полушарием, выручила интуиция, і Іьютону помогло яблоко, мне черный спортивный двух - местн ый автомобиль.

Как-то теплым днем 1988 года я летел по живописным дорогам юго- восточного Мичигана в своем спортивном автомобиле Autokraft Mk IV Cobra роскошном «римейке» 1985 года знаменитой Cobra, созданной Шелби в 60-х. Я думал о ситуации в компании Chrysler и о том, поче­му та первая Cobra с ее легким алюминиевым двухместным корпусом и супермощным фордовским 8-цилиндровым двигателем оказалась спортивным автомобилем, который копировался чаще, чем любой дру­гой автомобиль этого класса в истории. Эта машина была творением Кэрролла Шелби, который, как он сам о себе рассказывал, когда-то жил на ферме в Техасе и выращивал цыплят, пока в 50-х не стал одним из самых лучших американских автогонщиков. Он запомнился болельщи­кам тем, что обычно надевал для гонок комбинезон без рукавов, кото­рый стал его фирменным знаком. Но главное он придумал Cobra, в которой сочеталась мощь фордовского тонкостенного 8-цилиндрово­го двигателя с эффектным корпусом, беззастенчиво скопированным со спортивных автомобилей Ferrari серии barchetta (по-итальянски это значит «лодочка»). Cobra приобрела репутацию отличного гоночного автомобиля и успешно конкурировала с Corvette за звание лучшего гоночного автомобиля Америки. Они произвели незабываемое впечат­ление на энтузиастов автомобиля во всем мире, не говоря уже о допол­нительном блеске, который придала эта модель имиджу компании Ford! Я с грустью подумал, что эта славная эра уже закончилась. Еще более обидно было то, что у меня даже не было возможности продемонстри­ровать лояльность по отношению к своей компании и поставить на мою Cobra двигатель от компании Chrysler, потому что Chrysler уже не вы­пускал 8-цилиндровые двигатели.

И тут меня осенило: мы планировали выпустить новый большой гру­зовик-пикап с мощнейшим 10-цилиндровым двигателем (этот план был реализован в 1994 году, когда мы вывели на рынок, причем чрезвычайно успешно, пикап Ram). Па этой модели также' устанавливалась мощная 5-скоростная ручная трансмиссия. И я подумал: почему бы не взять за основу нового прототипа шасси и двигатель этого мощного пикапа и не запрятать его в корпус двухместного спортивного автомобиля, почти столь же соблазнительного, как Raquel Welch, а затем показать эту ком­бинацию на автомобильном шоу? Меня совсем не смущало, что мы со­бираемся беззастенчиво использовать наследие компании Ford, потому что такой мистический автомобиль, как Cobra, не может быть собствен­ностью одной компании. Кроме того, сам Кэрролл Шелби теперь рабо­та.! эксклюзивным консультантом корпорации Chrysler!

1 la следующее утро я обсудил эту идею с Томом Гейлом из бюро ди­зайна и Франсуа Кастеном, который в то время руководил инженер­ным отделом по производству джипов и грузовиков потенциальным источником комплектующих для прототипа. Нашей тройке потребо - валось всего десять минут, чтооы договориться о предварительных на­бросках дизайна прототипа и его механической схемы.

Следующим к проекту подключился легендарный Кэрролл Шелби, который пришел в компанию Chrysler вместе с Ли Якоккой. Кэрролл, кроме того, что позволил компании использовать свое славное имя, разработал более мощные модификации наших серийных моделей, ко­торые выпускались небольшими партиями, включая Dodge Omni «GL1I» (аббревиатура GL1I была сокращением от английской фразы «goes like hell» «несется как дьявол»). 11о его настоящей мечтой было, как он говорил, «дать им всем хороший пендель» разработать новый двухместный спортивный автомобиль с мощным двигателем. Мы очень обрадовались его поддержке, потому что, имея полуофициальный ти­тул «друга Ли Якокки», Шелби мог помочь нам преодолеть вполне ве­роятное скептическое отношение председателя Совета директоров к нашей затее и получить дія начала его согласие на разработку выста­вочного прототипа.

Скоро у нас были наброски дизайна нового автомобиля и твердая уверенность, что в эту модель удастся «втиснуть» все нужные детали. Эти первые наброски, очень близкие к окончательной модели Viper, если уж говорить всю правду без утайки, поначалу меня сильно разо­чаровали. В моем представлении новый автомобиль должен был быть модификацией той изначальной Cobra. Но Том Гейл со своей группой дизайнеров решил (и, как оказалось, мудро) создать совершенно но­вый образ, в котором был сохранен характер и эмоциональный тон Cobra, но не было прямого копирования ее внешнего облика.

С годами я научился не реагировать слишком резко и эмоциональ­но, когда меня шокировал дизайн. Самые дерзкие и оригинальные ди­зайнерские идеи обычно поначалу очень трудно принять непрофес­сионалам. Чтобы их оценить, к ним нужно привыкнуть. Я помню, что, еще когда я работал в компании Ford, мой тогдашний босс Дон Пе­терсен был шокирован, когда я показал ему в первый раз набросок дизайна новой модели. Это был первый в истории седан с аэродина­мической формой кузова. Я дал Петерсену небольшой эскиз Sierra, попросил взять его с собой и носить постоянно в кармане. Па эскизе

я написал: «Смотрите на него каждый день, пока не привыкните». Это сработало!

Поэтому себе я тоже дал «время на привыкание» к Viper. Когда я позже увидел глиняную полноформатную модель прототипа, она меня ошеломила. Она меня просто очаровала, и наша «банда трех» (плюс Кэрролл Шелби «душа и совесть Cobra») решила, что мы должны показать прототип на автомобильной выставке в Детройте в 1989 году.

Работа была поручена расположенной в Ньюпорт-Бич, шт. Кали­форния, компании Metalcrafters опытному и искусному производи­телю прототипов. Мы туда приехали с Ли Якоккой и впервые увидели уже наполовину готовый реальный автомобиль. Этот сияющий метал­лом и свежей краской автомобиль настолько отличался от скромной модели из коричневой глины, что просто поразил нас. Ли Якокка не сходя с места стал пылким сторонником проекта. Он был мастером про­движения новых моделей, и у него появилось предчувствие, что эта мо­дель, когда мы ее покажем публике, принесет успех компании. Па ав­томобиле' был уже установлен изготовленный вручную прототип на­шего 10-цилиндрового двигателя: для этого пришлось приварить друг к другу шесть цилиндров от одного 8-цилиндрового двигателя и четы­ре' е>т другого! И он даже рабехгал, не безупречне), конечно, но этого и не требовалось. І1ре)те)тип должен был прехто сдвинуться с места, произ­ведя при этеш изрядный шум, и продеме)нстрире>вать, что он действи - тельне) можс'т двигаться самостоятельно!

Теперь дело было за названием. Мы уже решили, что маркой будет De>dge: прототип был слишком большим для марки Plymouth и слиш - ком экстравагантным для теню, чтобы называться Chrysler. Маркелю - логи ме>делей De)dge хотеиш, чтехбы название было сюзвучно славным именам прошлых моделей марки Dexlge (название этой марки перетзе)- дится как «увертливый»): Challenger (бросающий вызов) или Avenger (мститель). Четырем «отцам» прехготипа, е>днаке), эти названия не нра - вились, поте>му чте) они не сообщали основного: новая модель «пря - мой потомок Се>Ьга». Мы, к сожалению, не могли назвать прототип Ce)bra, пе>тому чте) права на это название оставались у компании Ford, и время err времени Ford использовал его, несмотря на те) чте) создатель

той самой первой Cobra, Шелби, работал в нашей компании. Но было ясно, что имя должно быть «змеиным».

«Asp» (аспид) не подходило, потому что аспид это крошечная змейка. От названий «Boa Constrictor» или «Anaconda»[16] веяло чем-то толстым и летаргическим. «Ratt lesnake» (гремучая змея) вызывало сомнения в прочности конструкции.

Наконец, во время полета на самолете компании из Калифорнии назад в Мичиган Франсуа Кастен, Том Гейл и я сошлись на Viper (в пе­реводе «гадюка»). Маркетологи сдались, название было мгновенно при­

котором рептилия ухмыляется лукаво, оудто у вас есть с ней какой-то общий секрет.

Когда мы показали автомобиль в январе 1989 года на выставке в Детройте, «грянул гром небесный». «Родителям» пришлось непрерыв­но позировать для фотографий, телевидение показывало без конца наш прототип, и фотографии ярко-красного Viper оказались на обложках практически всех автомобильных журналов США, если не всего мира. Ничего подобного ни один американский или иностранный произво­дитель массовых серийных моделей еще не выпускал.

Все в автомобиле подчеркивало мощь и скорость: Viper «сидела» на самых широких колесах и покрышках. Соблазнительные и стремитель­ные обводы длиннющего капота обещали мощь беспрецедентных 400 лошадиных сил.

Модель была «вопиющей» (эпитет «утонченная» было ее полной противоположностью). Она бросала вызов еще и из-за отсутствия мно­гих привычных удобств: у нее не было не только крыши и боковых сте­кол, но даже дверных ручек (кстати, как у многих прошлых моделей спортивных автомобилей). Однако мы предполагали (и, как выясни­лось, были правы), что это будет меньше всего беспокоить будущих покупателей. Для этих людей наличие крыши и боковых ветровых сте­кол вовсе не было признаком качества. Они хотели испытывать воз-

буждение и восторг. Лозунг этой машины был таким: «Разгон от нуля до тюрьмы за четыре секунды!». Кстати, окончательная модель действи­тельно могла разогнаться за 4 секунды от нуля до скорости 60 миль в час, но, что еще больше впечатляет, она могла меньше, чем за 14 секунд разогнаться от нуля до скорости в 100 миль в час и затем снова остано­виться!

Даже конкуренты в приватной обстановке поздравляли нас с ус­пехом, хотя журналисты нам рассказали, что люди из компании Ford пытались добавить ложку дегтя в нашу бочку мода, заявив, что Viper не более чем вульгарное воплощение подростковых фантазий перио­да полового созревания нескольких мужчин среднего возраста. Забав­но, но в этой оценке была доля истины! Скоро мы обнаружили, что такие фантазии разделяет значительно больше людей, чем наша чет­верка.

К нам начали приходить письма и открытки из всех штатов США и от людей самого различного социального положения. Банкиры, нило­ты авиалайнеров, коммерсанты, занимающиеся строительством и про­дажей недвижимости, доктора, юристы, водопроводчики, физики, пи­сатели, поденные рабочие, люди, у которых когда-то был мощный спортивный автомобиль, и те, кто никогда в жизни не покупали рань­ше американские автомобили, слезно просил и нас принять заказ на этот автомобиль. Многие по собственной инициативе присылали задаток. Сумма варьировала от 70 000 долл, (этот человек хотел заказать два автомобиля) до банкноты в 100 долл., вложенной в письмо. І Іекоторьіе просьбы были красноречивы и напечатаны на фирменных бланках, другие написаны корявым почерком с орфографическими ошибка­ми на клочке бумаге, но все их объединяла одна простая мысль: «Мне очень нужна эта машина!»

В них был еще один эмоциональный аспект, неожиданный для нас, патриотизм. Авторы радовались, что Америка все еще может всем по­казать, где раки зимуют! Viper, по мнению этих людей, наконец, бро­сил вызов японским автопроизводителям. Эта машина как бы заявля­ла: « Когда речь идет о по-настоящему мощных автомобилях, вы не смо­жете1 с нами тягаться, ребята! Потому что приоритет в этой области

одна из священных американских традиций!» Вы говорите, что Mitsubishi недавно выпустила полноприводной, оснащенный 4-цилин­дровым двигателем с турбонаддувом и суперсовременными техноло­гиями автомобиль-купе мощностью 300 лошадиных сил? «Подума­ешь, отвечает Viper. Мы принимаем ваш вызов и добавляем еще 100 лошадиных сил!» Благодаря смелости, изобрстательнсхти и уверен­ности в себе наших конструкторов и дизайнеров, Chrysler, тот самый, «загнанный в угол производитель скучных устаревших К-car», неожи­данно стал лидером и символом автомобильной мощи.

Несмотря на опасения финансистов, заботившихся об экономии финансовых ресурсов компании Chrysler, мы разрабатывали план за­пуска Viper в производство.

Мы знали, что необходимо экономить средства и больших инвести­ций этот проект не получит. Понимали, что все нужно делать быстро, пока публика еще не забыла наш успех на выставке, и эмоциональный всплеск не пошел на спад (и пока наши конкурсанты не спохватились и тоже не запустили новую модель мощного спортивного автомобиля, например Chevrolet Corvette). Мы были уверены, что для быстрого за­пуска модели в серию нам нужна небольшая, мобильная, высокомоти­вированная команда «энтузиастов-головорезов», а не смирная группа послушных и усидчивых инженеров. Мы провели собрание, на кото­ром любой сотрудник, независимо от его специальности и долж-ности в компании мог предложить свою кандидатуру в команду Viper. И это сработало! Собралась целая толпа людей с горящими глазами, всех возрастов от вчерашних выпускников колледжа до закаленных ве­теранов, подумывающих о выходе' на пенсию.

Из них Франсуа Кастен отобрал 80 человек, которые стали нашим «ударным отрядом». Во главе мы поставили сильного и способного лидера Роя Сьоберга, который, когда работал в GM, был заметной фигурой в «команде», разрабатывавшей спортивную марку Corvette.

Мы разместили наш «ударный отряд» в старом инженерном центре AM С на западе Детройта. Здание было построено архитектором Нэ­шем, и когда-то в нем выпускали морозильники. Единственным удоб­ством «змеиной ямы», как вскоре прозвали это здание, было то, что оно

оказалось достаточно просторным, и вся команда могла работать в од­ном гигантском зале. Рабочие, которые' изготовляли детали и произво­дили сборку, работали бок о бок с техниками и инженерами. Полусоб­ранный прототип конкурировал за место с письменными столами, чер­тежными досками и компьютерными рабочими станциями. Как только возникала проблема, решения которой требовало участия специалисте» разных подразделений, Реж Сьоберг брал в руку школьный колоколь­чик и звонком созывал всех, призывая оте)рваться е>т тежущих занятии и помочь найти решение. Это было в чистом виде' «принятие решения на месте» без обсуждения в е|юкус-группах[17], написания докладных запи­сок и пре)чих мероприятий, кехгорые могли бы замедлить процесс.

Обмен информацией был мгновенным. И если кто-то вовремя не получал сообщение по электрежной почте, ему можно было просто крикнуть! Не менее важно было и те), что проект послужил экспери - ментал ьн е> й базой платформ. И в этом направлении прем ресе* (был очевиден.

Вскоре была готова двигающаяся полномасштабная модель, пост­роенная вручную из фибергласа (на профессиональном жаргеже ее на­зывают «мулом»). На нем' установили крайслережский 8-цилиндровый двигатель для грузешика объемом в 360 кубических дюймов, который форсировали, чтобы имитировать работу лежа еще не' ттовоге) 10-ци­линдрового двпгате'ля. Ве'тре'ным зимним днем в нашей старой штаб- квартире в Хайлэнд-Парке мне было предоставлено тючемтюе праве) (представьте мой восторг и волнение!) стать первым человекем, не вхе)- дящим непе)средственне) в команду Viper, который сядет за руль этой машины (пока еще гру беж модели) и почувствует наяву еч' мощь. Вся команда собралась вокруг нашей «крошки-змейки», и мы сфотемрафи - ровались на память. Эте) был воистину эмоциональный пик «для пра­воте) полушария».

Однако мы знали: чтобы проект окешчате'льно «і юл учи л зеленый свет» от высшего руковеэдства компании, нам понадобится нечто боль-

шее, чем демонстрация наших «правополушарных эмоции» и интуи­тивной убежденности в успехе. Мы подвергли Viper рациональному «левополушарному» анализу. Какой может быть минимальная стои­мость проекта? Сколько будет энтузиастов, которые приобретут наш автомобиль? Какой должна быть цена автомобиля, когда он выйдет на рынок? Первые результаты были обнадеживающими: Chrysler получит прибыль, хотя вряд ли сильно разбогатеет, продавая этот автомобиль. 11о вероятность того, что он потерпит убытки от его производства была существенно меньше, если нам удастся успешно контролировать зат­раты на проект.

И все же финансисты компании говорили, что мы не должны тратить деньги на эту затею. Честно говоря, у них были основания для такого мнения. Сумма примерно в 50 млн. долл., которая нам требовалась, дей­ствительно могла быть потрачена на что-либо менее рискованное и бо­лее рациональное. Например, мы могли рассчитаться с частью (хотя и очень незначительной) нашего долга или переоборудовать наши заво­ды. Скептики также' утверждали, что изготовление вычурных деталей для Уірст отвле'чет поставщиков от выполнения заказов на комплектующие для основной продукции корпорации. Это было возможно. Нужно было задуматься и о продажах будущего автомобиля. Сомневающиеся в ус­пехе проекта говорили, что еще ни один американский автомобиль не продавался по цене 50 000 долл. Действительно, в 1989 году эта ценовая категория принадлежала исключительно машинам Mercedes класса S. Более того, основными клиентами дилеров, продававших Dodge, были рабочие, и у дилеров не было опыта продаж автомобилей дороже 20 000 долл., не' говоря у же об автомобилях без дверных ручек. 1 Іаконец, козырным доводом скептиков был следующий: «Постойте, разве Mazda со своей популярной моделью Miata не' удовлетворила спрос на спортив­ные двухместные автомобили?» Ну как мне было им объяснить, что и домашний котенок, и лев оба относятся к семейству кошачьих, но это С'ДИНСТВС'ННОе, что у них общее!

Я понимал и частично принимал позицию скептиков, потому что разногласия относительно радикально новых моделей неизбежны. Од­нако, должен признать, меня разочаровала позиция коллег из отдела

продаж, которые более чем кто-либо должны были выиграть от обнов­ления марки Dodge, которая испытывала такие трудности.

К счастью для Viper (и для компании тоже!), в конце концов выс­шее руководство поддержало энтузиастов модели. Произошло это из - за того, что мы хорошо выполнили наше «домашнее задание» и сумели дополнить наши «правополушарные инстинкты» убедительными ар­гументами для левого полушария. В середине 1989 года, вовремя встре­чи финансовых аналитиков западного побережья США, Ли Якокка мастерски провел финальное шоу: он бросил мне ключи от Viper и рявк­нул: «Построй этот автомобиль, Лутц!» Мне не нужно было повторять дважды!

Теперь Viper стал официально утвержденной полноценной програм­мой, и появилась возможность дать заказы поставщикам и оперировать серьезными суммами. Стоимость программы несколько возросла (до 80 млн. долл, по стандартам автоиндустрии это были пустяковые зат­раты на разработку иринципиально новой модели). Дело было в том, что команда проекта настояла (и получила поддержку Франсуа), что 10-ци­линдровый двигатель должен быть изготовлен не из стали, а из алюми­ния: в этом случае он будет легче на 150 фунтов. Креше того, приняли решение использовать не 5-скоростную, а 6-скоростную трансмиссию, чтобы в полной мере использовать преимущества мощного 8-литрового двигателя. Меня, конечно, не радовали дополнительные затраты, ноя был горд тем, что программа двигалась и сохранилась (V «душа» то, что рационально не просчитывается: восторг от работы над ней и то поло­жительное влияние, которое' такая атмосфера может оказать на улучше­ние имиджа компании вовне и морально-психологический климат внут­ри ее. Успех программы доказывал преимущества нового подхода перед чрезмерно сухим, аналитическим, избегающим риска обыденным под­ходом, типичным для большинства компаний.

Хотя нам и удалось сломить сопротивление скептиков-финансис - тов внутри компании, меня все еще беспокоила реакция Уолл-стрит. В конце концов, мы тратили скудные финансовые ресурсы и дорогое' время менеджеров на проект, который на Уолл-стрит могли посчитать л ег ком ы с л енн ы м.

В 1991 году во время рекламного шоу акций нашей компании (к это­му времени мы уже два года работали над проектом Viper) один из ин­весторов спросил меня, от каких проектов Chrysler откажется, если у нас будут серьезные финансовые трудности. Изобразив на своем лице выражение полнейшего понимания финансовой ответственности и максимального здравомыслия, я сказал, что придется отказаться от программы Viper. И тогда этот всегда застегнутый на все пуговицы финансист с восточного побережья просто задрожал от ужаса. «Боже мой! сказал он. Этого нельзя делать ни в коем случае! Этот авто­мобиль изменил публичное восприятие вашей компании. Он возвра­щает уверенность. Эта программа самое последнее, что можно сокра­щать». И я уже больше не повторял подобной ошибки!

В другой раз мы пытались получить поддержку международных банков для программы возобновляющегося кредита компании Chrysler. Получить кредит всегда трудная задача, даже если экономическая ситуация в компании блестяща. Мы проводили обычную для такого случая презентацию для немецких банкиров, реакция которых была, если воспринимать ее с оптимизмом, суровой и безразличной. 11о про­должалось это до тех пор, пока мы не начали показывать слайды, на которых был Viper. Как только мы «выпустили нашу «змейку» из клет­ки», атмосфера оживилась, и наши партнеры вдруг проявили заинте­ресованность. Даже президент банка впервые включился в обсуждение. Договор был продлен.

После презентации я уже готовился уходить, как вдруг ко мне по­дошел президент банка и сказал, что хочет встретиться со мной наеди­не. «Ну вот, подумал я, больно уж все было гладко. Сейчас он вы­двинет дополнительные* условия». Когда мы остались наедине, он про­тянул мне свою визитную карточку и сказал: «Послушайте, сообщите мне, когда будет готов тот красный спортивный автомобиль. Меня не интересует, сколько он будет стоить, мне он очень нужен».

Бог так оно и бывает с настоящими «проектами для правого полу­шария». Они приносят зачастую успех, который никак нельзя предска­зать при помощи рационального анализа. Viper наша «сумасшедшая, абсурдная, детская затея» (как ее характеризовали наши конкуренты),

которая помогла нам добиться поддержки банкиров и и н вато ров. Даже самые рациональные' финансисты признали, что этот проект символи­зирует новый дух нашей компании наше нетрадиционное, новатор­ское мышление и скорость, е которой растет наша мощь. Короче, Viper становилась прибыльной вопреки финансовым расчетам.

Была еще одна категория людей, которых Viper ошеломила, пожа­луй, даже точнее, озадачила: японские производители автомобилей. До сих пор ко мне обращаются японские коллеги с вопросом: «Скажите, мистер Лутц, какие маркетинговые исследования помогли вам разра­ботать Viper? Они, без сомнения, были очень изощренными и глубо­кими». Мой обычный ответ: «Да не было никаких исследований. Мы просто взяли и сделали это!»

Хотелось бы, рассказывая все это, е восторгом уверять, что програм­ма двигалась гладко, но это было бы неправдой. Как и в любом начина­нии, трудности возникали одна за другой. Технические трудности я предвидел. Они были неизбежны потому, что очень многое делалось впервые: первый алюминиевый двигатель, первый трубчатый каркас* и шасси, мы впервые использовали литой корпус из пластика... По все это были цветочки по сравнению с проблемами в работе с людьми, с которыми мы столкнулись.

Те менеджеры высшего звена, которые' вместе со мной вошли в «Тех­нический комитет по программе Viper» и следили за а' финансовым и техническим продвижением, ожидали, что такая тщательно подобран­ная и высокомотивированная команда будет работать с* удовольствием и просто сметет все возможные препятствия со своего пути. Увы, мы за­были, что в течение многих лет мы приучали работников нашей компа­нии к чему-то прямо противоположному. Им нелегко было научиться действовать быстро и решительно, в стиле' коммандос*. Несмотря на то что было предложено забыть об обычном бюрократическом режиме ра­боты, согласованиях, перестраховке и просто делать все необходимое для успеха, принимая во внимание всего три критерия: действия должны быть законны, моральны и не противоречить политике компании, эти люди, как хомячки-переростки, поначалу наотрез отказались покинуть свои «привычные клетки», хотя дверцы уже давно были открыты.

Годы боязни неудачи и привычка подстраховываться, прячась за коллективной ответственностью при принятии решений, брали свое. Участники команды ждали указаний, когда, по сути, их истребовалось; спрашивали разрешения, когда оно уже давно было получено; придер­живались старых, замшелых бюрократических процедур, хотя о них стоило забыть навсегда. Привычки оказались слишком сильны, чтобы за день от них отказаться.

Мы, руководители, вынесли из этого еще один урок. Недостаточно просто предоставить подчиненным право на инициативу и дать им воз­можность брать на себя ответственность: их нужно научить, как дей­ствовать в столь новой для них ситуации. Этого нельзя добиться при помощи приказов. Только тогда, когда участники команды Viper поня­ли по нашей реакции, что бездействие хуже, чем риск допустить ошиб­ку, они начали действовать самостоятельно. По мере того как усилива­лась их уверенность в себе, они работали все более успешно и ритмич­но. Было просто удовольствием наблюдать за тем, как складывалась высокомотивированная, эффективно и быстро работающая, уверенная в себе команда.

У нас также были проблемы с поставщиками. Эта программа была первым экспериментом, в ходе которого мы предоставили нашим по­ставщикам возможность самим выоирать инженерные решения для изготовления деталей. Интересно, что это, в общем, оказалось нетруд­но. Большинство поставщиков компании Chrysler, работавших для про­екта Viper, также загорелись энтузиазмом. Нс лишним было и то, что их руководители сами мечтали приобрести этот автомобиль.

И вес' же некоторые из наших самых надежных партнеров отказа­лись от участия в программе, объяснив, что маленький размер заказа не окупит затраченных усилий. С точки зрения узко прагматической, «левополушарной», это было правдой. Я думаю, если бы они «подклю­чили оба полушария», то по-другому оценили бы потенциальные вы­годы проекта. Германский поставщик, которого мы просили разрабо­тать новую 6-скоростную трансмиссию для Viper, очень сильно нас подвел. Когда работы над проектом уже шли полным ходом и было поздно менять такой принципиальный элемент конструкции, как транс­миссия, он заявил, что не сможет выполнить заказ, если не получит дополнительно несколько миллионов долларов (о чем раньше не было и речи), которых просто не было в нашем бюджете.

Что делать? Поддаться на шантаж, чтобы не сорвать программу, или сказать поставщику: «Нам было почти приятно с вами работать, но это теперь в прошлом»? К чести команды, она выбрала второе. Работая бы­стро и изобретательно, она нашла замену: абсолютно новую трансмис­сию Т-6 компании Borg-Warner, которая разрабатывалась в то время для моделей Camaro, Firebird и Corvette компании GM. Разработчики Viper уложились в срок, а германская компания осталась с пустыми руками. Сэкономив на мелочах, она лишила себя возможности полу­чить заказы на детали для других, более массовых моделей корпора­ции Chrysler, а также блеска и известности, что несла с собой соприча­стность к производству, пожалуй, самого знаменитого автомооиля со­временности.

Слава Богу, что такие неприятности не смогли затормозить про­грамму. I lain алюминиевый 10-цилиндровый двигатель более чем оп­равдал ожидания, многочисленные проблемы с пластиковым корпу­сом были разрешены, и к Рождеству 1992 года, через три года после показа прототипа Viper и через два с половиной года после того, как программа его производства была официально одобрена, первые ав­томобили был готовы для доставки покупателю. Были ли они совер­шенны? Нет. Но наши первые покупатели были такими пламенными и благодарными энтузиастами, что простили нам недоработки и вме­сте с инженерами компании Chrysler работали над их устранением. Нужно отдать должное нашим инженерам. Не раз бывало, что кто-то из них летел через всю страну с нужной деталью «под мышкой», что­бы на месте отремонтировать автомобиль одному из первых покупа­

телей. Финансовые и затратные параметры программы по производству Viper были выдержаны, а спрос на автомобиль был выше, чем наши производственные возможности. Цена автомобиля не была пробле- пейские «суперавтомобили» и превосходил их по мощности. До сих

пор «клыкастое лицо» этого автомобиля можно увидеть на обложках многочисленных автомобильных журналов. Он даже стал элементом «поп-культуры»: так много компаний желали производить масштаб­ные модели и игрушечные автомобили Viper, что нам пришлось при­нять специальные меры для отслеживания корректности использо­вания нашей марки.

Те самые дилеры по продажам марки Dodge, которые когда-то пы­тались убедить Ли Якокку и меня не выпускать Viper, а лучше исполь­зовать средства для скорейшего запуска в серию нового пикапа, теперь говорят о Viper с благоговением. По всему миру (и даже в Японии) появились клубы энтузиастов владельцев Viper, и трудно вообразить более преданных, фанатичных и восторженных потребителей. Когда к первоначальной Viper в 1996 году присоединилась «змейка-сестрич­ка» GTS-купе, многие энтузиасты решили, что у них будут оба этих автомобиля! Гоночная модификация GTS-купе собирается на том же самом заводе, что и серийные автомобили. В 1997 году французская команда ORECA Viper выиграла на GTS-R всемирный чемпионат в классе GT-2. Это был первый случай, когда такого успеха добился аме­риканский производитель с автомобилем, построенным на основе се­рийной модели на серийном заводе.

Итак, Viper оказался большим успехом и продолжает таковым ос­таваться. Кроме того, этот автомобиль убедительно доказал преимуще­ства концепции разработки и производства автомобилей на основе ко­манд платформ. Viper помогла успеху и других моделей корпорации Chrysler. Некоторые владельцы Viper, которые раньше никогда не по­купали модели нашей компании, теперь владеют целой маленькой эс­кадрой грузовиков, седанов, спортивных автомобилей и мини-вэиов нашей компании. Если говорить о внешнем окружении, Viper помогла нам приобрести доверие инвесторов и заслужить уважение журналис­тов. Если говорить о внутренней ситуации в компании, она повысила мораль и дала нам возможность испытывать гордость за свою работу. Реализация этой программы дала нам омыт работы в командах, вы­страивания взаимоотношений с поставщиками, развития лидерства и инициативы работников компании. Эта программа оказалась генералы ной репетицией будущего возрождения компании Chrysler возрож­дения, которое' никогда не сменится новым спадом!

Кто мог ожидать так много от змеи?

11а последующих страницах я попытался систематизировать нешаб­лонный опыт (плюс некоторые свои догадки, чувства, прозрения, оза­рения, открытия), которые я приобрел не только во время второй пе­рестройки корпорации Chrysler (и «змеиного броска» Viper), но за все 30 лет работы в автомобильной индустрии. Каким образом можно управлять работой в организации двух разных типов людей: «левопо­лушарных» и «правополушарных»? Каким образом руководитель при­нимаем ре'шенне' е) те>м, какой из этих двух типов мышления будем оп - тимальным в тот или иной мешент? Каким е>бразе>м он гюдде'рживаем динамический (баланс между двумя тенденциями: стремлением к твор - че'ским переменам, е* одной сте>роны, и к надежнекми и предсказуемое - ти, е* другеж? Я настольке) увере'н в свежх емвемах на эти вопрех’ы, чте> первые семь из них назвал (со столь свойственным моему характеру вызовом) «непреложными законами е>т Лутца».