Рассмотрев основные виды организационных структур, попытаемся оценить каждый из них.

Нельзя утверждать, что существуют однозначные преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях для большинства банков. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки, и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенно­стью, стратегией и т. д. (табл. 7.2).

Основываясь на изучении опыта работы многих организаций, можно дать общие рекомендации по применению организационных структур.

Функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в си­туации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут способствовать организации лучшего обслуживания. Несмотря на высокую затратность, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих российских банках, и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры.

Все же основным недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и неориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недо­статков. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций.

От выбора организационной структуры напрямую зависит и система обслуживания клиентов. Поэтому важным элементом анализа структур является и анализ технологии обслуживания клиентов, т. е. того, ради чего они создаются. Детализируем для примера две схемы организации обслужи­вания клиентов, соответствующих традиционной организационной структуре и дивизиональной структуре, ориентированной на клиента.

Основным недостатком схемы обслуживания, построенной на основе традиционной функциональной структуры, можно назвать то, что, как пра­вило, такие схемы формируются стихийно и, как следствие, недостаточно эффективны из-за неравномерного распределения обязанностей и потерь на этапе взаимодействия между участками обслуживания. Отдельные работники оказываются сильно перегружены, а другие, наоборот, постоянно свободны. Много времени теряется на перемещение документов с участка на участок и разнообразные согласования. Факторами, снижающими качество обслу­живания клиентов, становятся: уменьшение конфиденциальности (в дела и проблемы клиента оказывается посвящено достаточно много работников банка), неудобства обслуживания (клиенты вынуждены терять время на «хож­дения» по необходимым «инстанциям» внутри банка, иногда по нескольку раз отстаивать в очередях).

Но для банка такая организация работы опасна не столько возможным увеличением операционных издержек, сколько часто возникающим бес­порядком в работе и созданием вследствие этого благоприятной обстановки для злоупотреблений и хищений, а также возможностью серьезных ошибок. Так, например, велика вероятность этого из-за отсутствия информации в режиме реального времени по остаткам и оборотам по различным счетам вследствие того, что документы не сразу регистрируются в бухгалтерском учете и системах автоматизации. Стоит отметить, что сказанное выше в основном относится к достаточно крупным банкам с документооборотом более тысячи документов в день.

Другая схема на основе дивизиональной структуры, как показывает прак­тика, с точки зрения обслуживания клиентов намного предпочтительнее. Она строится на универсальности операционных работников, занимающихся непосредственно с клиентами.

При такой схеме увеличивается нагрузка и, как следствие, количество операционных работников, обслуживающих клиентов в одном месте (опе­рационный зал), но в то же время уменьшается количество работников, за­нятых операционной работой в других отделах (таких как вексельный отдел, валютный отдел, внутренняя бухгалтерия и прочие), сводятся до минимума «хождения» клиентов и сотрудников по банку с документами и циркуляция разнообразных внутренних бумажных документов. При такой схеме удоб­нее возложить функции администрирования, улаживания нестандартных ситуаций, разработок новых операций и схем обслуживания, а также непо­средственного осуществления операций (покупка ценных бумаг, конвертация валюты и прочее) на все смежные подразделения. В таком случае получится, что любой из операционных работников может осуществить практически весь спектр необходимых клиенту услуг (оформление кассовых документов, обработка платежных документов, оформление заявок на валютно-обменные операции, работа с картотеками клиента и оказание консультационных услуг).

В отдельных ситуациях можно порекомендовать «привязать» клиентов к отдельным операционным работникам. Для этого всех клиентов, исходя из данных по их среднему документообороту, делят между операционными работниками, чтобы средняя нагрузка была у всех одинаковой. Подобная организация работы удобна не только операционным работникам, но и не­посредственно клиенту, так как он будет постоянно общаться практически с одним и тем же сотрудником банка, который, в свою очередь, посвящен во все «дела» своего клиента. Подобный индивидуальный подход уменьшает время обработки документов и способствует резкому увеличению качества обслуживания в целом.

Предлагаемая схема организации работы, разумеется, должна приводить к резкому увеличению полномочий работников, обслуживающих клиентов. Во избежание негативных последствий этого можно порекомендовать опти­мально систематизировать весь спектр услуг и разработать единые тарифы и правила проведения операций для каждой группы клиентов. Таких групп может быть довольно много, главное — это то, что по каждой из них должны быть сформированы четкие служебные инструкции и твердые тарифы. Чтобы идентифицировать клиента по принадлежности к той или иной группе, ему при открытии счета главным бухгалтером может присваиваться определен­ный цифровой код, который хранится в системе автоматизации, а также на всех карточках счетов клиента. Если данного кода будет недостаточно, можно рекомендовать использовать систему дополнительных электронных при­знаков, при наличии которых операционные работники будут осуществлять обслуживание клиентов по тем или иным операциям.