Главная цель традиционного менеджмента — достижение максимальной прибыли. Этой задаче подчинено все: усилия менеджеров, мотивационная система, система продаж. Ради максимизации прибыли в компаниях гото­вы, подчас, смотреть сквозь пальцы на снижение качества, отказываться от проектов, нацеленных на развитие продуктов, освоение новых рынков. В большинстве фирм считается в принципе допустимым и отступление от

декларированных основ корпоративной культуры — прибыль превыше всего!

При обычной организации дела сотрудники — это наемные работники. Так их воспринимает администрация, так и они себя самоидентифицируют. Наемный работник по определению временщик: его наняли, его могут уво­лить и нанять других работников. Отсюда антагонистические противоречия между менеджментом и работниками — они всегда по разные стороны «бар­рикад». В такой системе отношений смысл деятельности работника — это выполнение функций, операций в строго указанном порядке. Перевод на другое место работы в связи с производственной необходимостью поч­ти всегда воспринимается как дополнительная угроза своему завтрашнему положению в компании — а вдруг на новом месте что-то не заладится; как наказание — меня перевели, а моего соседа нет, значит, мной не довольны; наконец, как нарушение трудовых прав — я согласился выполнять вполне конкретную работу, определенную функцию, а теперь меня за те же деньги заставляют делать другую работу. Не случайно в трудовом законодательстве специально очень четко определены возможность и условия перевода работ­ника на другое рабочее место.

В системе традиционного менеджмента работники ощущают себя средством для зарабатывания прибыли собственниками организации. Пос­кольку психология наемного работника всегда отталкивается от идеи ис­ходной несправедливости в распределении дохода организации, мол, они гребут огромные деньги, а мне платят копейки, то, значит, надо отстаивать свои права, надо требовать повышения заработка, поскольку мне платит начальство.

Кен Бланчард, Терри Вэгхорн «Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса»:

«Главная цель организации не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы предоставлять услуги (прибыль — это аплодис­менты, которые вы получаете, удовлетворяя потребности кли­ентов и создавая эффективную рабочую среду)».

Иной смысл и содержание деятельности в альтернативной системе управления — это постоянное совершенствование. «Никто не делает свою работу хорошо, — писал Деминг, — если только он не собирает постоянно данные с целью улучшить эту работу». Меняется смысл деятельносш ор­ганизации в целом, меняется смысл деятельности каждого сотрудника. Как

клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совер­шенствования их деятельности. Такое совершенствование может осущест­вляться по трем направлениям: снижение количества дефектов, уменьше­ние вариабельности, внутренне свойственной процессам, и повышение эф­фективности. На «Инструм-Рэнде», например, руководствуются формулой «50/50/50». Это четко сформулированная цель деятельности по совершенс­твованию работы на год: наполовину уменьшить количество брака, вдвое сократить вариабельность, то есть разброс выходных данных в процессе по всем основным параметрам, имеющим значение для клиента, и, наконец, увеличение эффективности в два раза за счет сокращения на 50% расходов на каждую реализацию процесса.

Получение прибыли становится следствием совершенствования ра­боты и улучшения качества товаров или услуг. Достижение более высоких показателей качества при снижении затрат делает товары или услуги конку­рентоспособными, востребованными потребителями, способствует увели­чению объемов бизнеса и росту прибыли.

Кохэй Госи, руководитель Японского центра производительности: «Б то время как на Западе усилия по повышению производи­тельности направлены главным образом на технический аспект, мы уделяли основное внимание повышению уровня удовлетво­ренности, которое работай испытывает на своем рабочем месте. Иными словами, мало просто пытаться манипулировать произ­водительностью. Мы должны найти ключ к сердцу человека».

Меняется статус и смысл деятельности каждого сотрудника. Он ста­новится действительно сотрудником, то есть человеком, который вместе с другими делает общее дело. Они объединяют свои усилия. И очень важная задача — построить отношения в компании таким образом, чтобы сотруд­ники перешли от установки «мне платит начальство» на принципиально иную позицию (это я с помощью фирмы, с помощью людей, работающих в ней, реализую себя, зарабатываю сам и помогаю заработать компании). Ре­ализация указанной задачи, безусловно, требует формирования совершенно новой системы мотивации и оплаты труда. В Японии и на предприятиях в других странах, где применяется японский менеджмент, заработок человека зависит не только от выполняемой работы и занимаемой должности, но и от стажа работы в данной компании. Нередко люди, имеющие большой стаж,

получают больше, чем их руководители. Для создания высокой мотивации к эффективному труду, инновациям, заинтересованности в результатах де­ятельности всей фирмы сотрудникам по итогам года выплачивается бонус в размере годового заработка. Причем выплата бонуса не гарантирована, а целиком зависит от финансовых результатов компании.

Деятельность человека в системе альтернативного менеджмента в зна­чительно большей степени, чем в фирмах с традиционным управлением, нацелена на реализацию миссии и осознанного представления о деятель­ности компании, а высокая цель труда сама по себе побуждает к более эф­фективной работе.