К середине 1960-х все бренды P&G были уже существенно модернизирова­ны. Тем не менее, к сожалению, продажи на всех семи пробных рынках в пределах территории сбыта компании прошли без ожидаемого эффекта. Препятствием была сохранявшаяся система маркетинга и дистрибуции. В отсутствие прочных взаимосвязей с предприятиями торговли торговые агенты отделения изделий из бумаги продолжали неравную борьбу с роз­ничными торговцами, которые не хотели создавать складских запасов бу­мажных брендов P&G. «Наши конкуренты специально внушали торговцам, что бумажные бренды P&G всегда очень плохо продавались, — рассказывал Артцт. — Кому нужен продукт, который за пять-шесть лет пребывания на рынке так и остался бесцветным номером вторым или даже третьим в своей категории?» К тому же торговцы «чувствовали, что мы уже достигли прочного положения в сегментах хозяйственных товаров и средств личной гигиены, в то время как в бумажном сегменте складывалась вроде бы бла­гоприятная ситуация для торговли: на рынке в то время доминировала компания Scott, а такие бренды туалетной бумаги, как Kimberly [компании Kimberly-Clark] и Northern [компании American Can Company], имели очень маленькую рыночную долю, так что практически не было поводов для снижения цен и конкурентного развития»3.

В 1966 году, когда Харнесс был выдвинут на пост руководителя группы, заняться решением указанных проблем он поручил Артцту. Последний попытался переложить сбыт бумажных брендов на торговых агентов дру­гих отделений, работавших на своих рынках, но столкнулся с сопротивле­нием как самих этих агентов, так и агентов отделения изделий из бумаги. Ситуацию удалось разрешить только в следующем году, когда Оуэн Б. «Брэд» Батлер, в то время директор по продажам P&G, принял решение, согласно которому за продажи бренда Pampers продолжало отвечать отде­ление туалетных принадлежностей, а продажами бренда Bounty должно было заниматься отделение пищевых продуктов. Батлер пользовался твер­дой поддержкой Харнесса, но результатом его решений стало лишь даль­нейшее падение духа торговых агентов отделения изделий из бумаги. «Все хотели покинуть это отделение, — вспоминал Артцт. — К тому же у нас были проблемы с набором новых сотрудников... Бумажное направление демонстрировало огромный потенциал роста, но никто его не рассматривал как стартовую площадку для карьеры»30.

Тем временем необходимо было продолжать рекламную кампанию туа­летной бумаги CPF Gharmin. С 1964 года P&G работала вместе с агентством Benton & Bowles над подготовкой рекламной кампании под лозунгом «Пожа­луйста, не мните Gharmin!», главным действующим лицом которой был су­етливый бакалейщик мистер Уиппл. P&G решила приспособить этот образ для рекламы бумаги CPF Gharmin, которую предложили на продажу в новой прозрачной упаковке вместо старой бумажной обертки. Эта по-новому изготовленная и упакованная туалетная бумага была впервые выпущена на рынок в городе Колумбус (штат Огайо), в самом центре исконной маркетинго­вой территории Charmin. Артцт вспоминал, что «эта штука пошла так, как ничто до нее не шло. В тот момент мы поняли, что попали в самую точку»31.

Успех в Колумбусе наконец дал P&G тот толчок к выходу со своими изделиями из бумаги на соседние рынки, в котором компания так нужда­лась. По воспоминаниям Артцта, «все [торговые] агенты вне маркетинговой территории Charmin, на которых мы рассчитывали в деле распространения бумажных брендов, были ошеломлены, хотя до этого, взглянув на изделия Puffs и White Cloud, они обычно заявляли: ‘Такая головная боль нам не нужна”». В течение двух лет бренд Charmin был лидером продаж в катего­рии туалетной бумаги на своей маркетинговой территории32. Тем временем P&G получила возможность донести до потребителей информацию о пре­восходной поглощающей способности бумажных полотенец Bounty. Бла­годаря рекламному агентству Dancer Fitzgerald Sample бренд Bounty вошел в историю как «самый быстрый влагосборник» (Quicker Picker-Upper).

Расширение рынков бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги за пределы исходной маркетинговой территории Charmin заняло целое деся­тилетие, в течение которого отделение изделий из бумаги усовершенствовало технологический процесс CPF и преодолело серьезные препятствия в области маркетинга и дистрибуции. К концу 1969 года Харнесс уже смог дать опти - мистичный отчет о достижениях этого отделения. По его оценкам, передача бренда Pampers (в то время продвигавшегося совместно с отделением туалет­ных принадлежностей) целиком отделению изделий из бумаги и объединение последнего с целлюлозной фабрикой Buckeye и отделением специализирован­ных товаров в единую хозяйственную единицу «породили бы самую быстро­растущую компанию в целлюлозно-бумажной промышленности. По общему объему продаж эта компания заняла бы место где-то в середине престижного списка Тор 500 журнала Fortune». В течение 1960-х годов объем продаж в ко­робках по этому отделению вырос в одиннадцать раз, размер задействованно­го капитала — вдесятеро, а количество руководящих позиций — всемеро (до 700). В течение нескольких лет уже можно было достичь такой производствен­ной мощности, которая потребовалась бы для выхода всех продуктов отделе­ния изделий из бумаги P&G на общенациональный рынок33.