В июне 1985 года P&G переехала в новое двухбашенное офисное здание, расположенное рядом с ее прежней облицованной известняком штаб-квар­тирой, открытой в 1956 году. Топ-менеджеры остались на одиннадцатом этаже старого здания, которое было объединено с новым переходами и галереями и составило с ним единый комплекс39. Это объединение старого и нового зданий могло служить метафорой для ситуации, сложившейся в компании в середине 1980-х годов: P&G старалась сохранить самое лучшее от своих прежних традиций, одновременно приспосабливаясь к новым требованиям бизнеса.

Время для церемонии открытия нового здания было выбрано не слиш­ком удачно, так как совпало с окончанием финансового года P&G, в кото­ром впервые с 1952 года было зафиксировано снижение (на 28%) годового дохода компании. Менеджмент приписал это высоким затратам на развитие бизнеса и разработку новых продуктов, но в реальности основной причи­ной спада была яростная конкуренция, с которой столкнулись ключевые бренды компании, особенно одноразовые подгузники. Доля рынка подгуз­ников Pampers, которые когда-то безраздельно доминировали в этом
сегменте, упала ниже 50%, в то время как Kimberly-Clark теперь контроли­ровали уже треть этого рынка. Для того чтобы защитить свои лидирующие позиции, P&G требовались огромные инвестиции, так как нужно было добиться того, чтобы Pampers лучше сидели и стали ультратонкими.

К несчастью для компании, прибыль от этих инвестиций можно было получить только через несколько лет. Еще одной проблемой стали зубные пасты, доля продаж которых у P&G сократилась в период с 1979 по 1985 год с 42% до 28%, в то время как доля Colgate выросла с 18% до 25%. Подъем компании Colgate отчасти объяснялся применением упаковки с дозатором — ин­новации, на которую P&G отреагировала с опозданием40.

Что касается аспекта предложения, то под руководством Лейко, став­шего в 1984 году вице-президентом, и его преемника на посту руководи­теля по операциям компании в США, 45-летиего Джона Пеппера, разви­вались инициативы по повышению производительности, качества и совершенствованию отношений с торговыми партнерами. Procter & Gamble наконец начала отражать наступление конкурентов на свои позиции в Соединенных Штатах. Жидкий Tide, выпущенный на рынок в 1984 году, помог сдержать натиск моющего средства Wisk компании Unilever и по­зволил P&G стать лидером в быстрорастущем сегменте жидких синтети­ческих моющих средств. Procter & Gamble развила этот успех, постоянно улучшая и порошковые, и жидкие модификации своих моющих средств,

начиная с выпущенного в 1988 году Tide с отбеливателем. Новая модель подгузников Pampers принесла компании большой успех и в Северной Америке, и в Европе. В сегменте зубных паст восстановить утрату своих позиций P&G смогла после выпуска пасты Tartar Control Crest, предотвра­щающей образование зубного камня, что стало самой важной инновацией в этой категории продуктов после создания фторсодержащих зубных паст41.

Однако не все усилия ускорить развитие компании были успешными. Продажи гигиенических прокладок Always/Whisper и продуктовых линий медицинских средств (после покупки фирм RVI и Searle) продолжали быст­ро расти. Однако в сегменте апельсинового сока и газированных безалко­гольных напитков планы P&G добиться успеха путем разработки новых категорий этих продуктов не сбылись. Несмотря на улучшение состава апельсинового сока (например, за счет добавления патентованного препа­рата кальция), доля рынка Citrus Hill оставалась крошечной, так как бренд - менеджеры конкурентов — Minute Maid и Tropicana — агрессивно защи­щали свои позиции. В сегменте газированных напитков P&G столкнулась со сходными проблемами, так как Coca-Cola и PepsiCo нанесли ответный удар, выпустив новые бренды и потратив большие средства на их продви­жение и рекламу.

После празднования 150-й годовщины компании в июне 1987 года при­быль от основної! деятельности P&G снова выросла после двухлетнего спада. Тем не менее менеджеры компании вынуждены были потратить 800 миллионов долларов на реструктуризацию бизнеса. Большая часть этих денег ушла на сокращение производства мягкого печенья, а также на за­крытие трех заводов, производивших стиральный порошок, после того как на североевропейских и американских рынках стали популярными жидкие моющие средства. Другие расходы были связаны с консолидацией и реор­ганизацией производства после покупки компаний RVI и Searle42.

Понимая, что она отказывается от своей политики стабильной занятос­ти, введенной в 1920-е годы (работникам, проработавшим в компании два года без перерыва, гарантировались сорок восемь рабочих недель в течение года), P&G закрывала заводы и предпринимала другие меры по оптимиза­ции производственных процессов. Хотя эта политика и не была зафикси­рована в контрактах, большинство кадровых работников на производстве считали, что им гарантирована пожизненная занятость. Однако к середине 1980-х давление конкурентов, крупные инвестиции в новое оборудование, системы организации труда и автоматизацию способствовали повышению эффективности производственных процессов, и в этих условиях гаранти­ровать работникам пожизненную занятость было уже нельзя. По словам Дэвида Суонсона, главного руководителя по производству, топ-менеджеры компании с неохотой отказались от прежней политики занятости и компа­ния «предпринимала максимум усилий <...> чтобы заботиться о сотруд­никах, защищать их достоинство и выплачивать щедрую компенсацию увольняемым». Эти изменения коснулись в первую очередь старых заводов компании, но затем сокращения персонала начались и на современных производствах, включая новейшие заводы в зарубежных странах. «Это была сильная травма для организации, — вспоминает Суонсон — болез­ненная и для тех, кого увольняли, и для тех, кто принимал решения об увольнениях»43.