Что нужно для достижения успеха в жизни и в бизнесе? Оказаться членом многовековой династии просто по фак­ту своего рождения? Получить хорошее

образование? Ясно видеть цели и уметь добиваться их? Или просто чувствовать себя внутренне комфортно? У Юрия Ровенского, главы компании «РосБиз­несКонсалтинг», есть свое мнение на этот счет.

О компании

РБК - первое российское информационное агентство, специ­ализирующееся на деловой информации - возникло в 1993 г. Группа компаний РБК работает в сферах массмедиа (информа­ционное агентство, бизнес-телевидение РБК-ТВ, электронные газеты, маркетинговые коммуникации) и высоких технологий (РБК СОФТ).

Юрий, начало Вашей био­графии можно назвать стан­дартным — школа, техникум, институт, везде хорошо учились...

Мне почему-то кажется, что для людей успешных на сегодняшний день, особенно в бизнесе, этот вариант как раз не слишком стан­дартен. Зачастую успеха в бизнесе добиваются те, кто учился не очень хорошо. Объяс­нить это можно тем, что станов­ление моего поколения приш­лось на слом двух эпох. Многим тогда казалось, что усилия, по­траченные на образование, напрасны, люди не могли найти себя. Но в тс же годы у другой
категории людей, упустивших что-то в юности — то же образова­ние например, — появился шанс, и именно они сделали рывок.

Можно ли еще в детстве сказать: этот человек будет успешен?

Нельзя. Карьера —это производ­ная очень многих факторов, но - э гс > му зал рс> грам м и р с)ван и с)й карьеры до сегодняшнего дня в России быть не могло. В запад­ном мире «трудовые» династии,

11 редс) и р еде ля ющие ка рье ру в раннем детстве, складывались на протяжении не одного поко­ления. До недавнего времени у нас ничего подобного не сущсст-

овало. Новое поколение, кото­рое сейчас будет продолжать дело своих отцов, сформировав­ших, если не империи, то устой­чивые, развивающиеся фирмы, уже может начать строить динас­тии. Хотя основы многолетних традиций не всегда удается со­здать за одно поколение.

Вообще, навыки управленца, менеджера, в отличие от гени­альных творческих проявлений, разглядеть в детстве невозмож­но. Поскольку это не врожден­ные качества, а жизненный опыт, который человек получает в процессе становления.

Именно в отсутствии опыта менеджеры старшего поко­ления постоянно упрекают управленцев новой форма­ции. Считается, что в 30 лет слишком рано быть генераль­ным директором или топ-ме­неджером.

Молодое поколение управленцев на протяжении последнего деся­тилетия ежедневно доказывало,

что они «не верблюды». Доказы­вало старшему поколению, лю­дям, обремененным властью, западному сообществу. Еще не­давно назначение заместителя министра, которому не исполни­лось 35 лет, вызывало улыбку — это было не принято ни у нас, ни на Западе. Сегодня все изме­нилось. Я не могу согласиться с тем, что у молодых управленцев недостаточно опыта. Ведь пери­од их становления пришелся на время перемен в России. То, что руководителям прошлых поколе­ний давалось на протяжении десятилетий, нынешние управ­ленцы вынуждены были впитать в себя за три-четыре года.

Став в 30-35 лет топ-менедже­ром, министром, что делать всю оставшуюся жизнь?

Это, действительно, очень важ­ный вопрос. Человек должен уметь ставить перед собой цели, которые должны быть измеримы. В умении планиро­вать цели, управлять ими зало-

жена возможность нс только дальнейшего карьерного, но и личностного роста. А это такой потенциал, который не может быть исчерпан в течение всей жизни.

А какие цели Вы ставите перед собой?

Ближайшая цель — достижение тех рубежей, которые были по ставлены перед компанией.

На протяжении 10 лет РБК вы­росла из маленькой семейной фирмы до компании среднего бизнеса. Сейчас стоит задача: в течение 2-3 лет из среднего бизнеса превратиться в круп­ный. Конечно, здесь есть н жела­ние удовлетворить личные амби­ции, доказать самому себе, что и эта цель тебе тоже подвластна.

Что Вы подразумеваете под словами «крупная компания»? По-моему, для российского информационного бизнеса РБК — достаточно крупная компания.

Конечно, крупная. На протяже­нии долгого времени мы разви­вались органично, от одного собственного проекта к другому. Теперь пришло время перейти от интенсивного развития к экс­тенсивному. Мы будем не только развивать собственные проекты, но п готовы к новым приобрете­ниям и слияниям — как в медиа-, так и в ИТ-сфсрс. Мы заинтере­сованы в дальнейшем развитии печатного направления. Это означает, прежде всего, измене­ние задач, которые придется решать топ-менеджменту компа­нии. А именно экспансия рынка, иные принципы управления людьми, поддержание работо­способного коллектива, сохране­ние корпоративной культуры — словом, все то, что необходимо при укрупнении бизнеса.

Каковы же Ваши принципы управления?

Я не думаю, что есть какие-то уникальные принципы управле­ния «от Ровснского». Существуют

делегирование полномочии, контроль исполнения поруче­ний, сопричастность каждого задачам компании, четко выстро­енная система мотиваций, т. е. все те принципы, которые из­вестны любому студенту 3-го кур­са. Главное — насколько эта тео­рия правильно и последователь­но применяется на практике. Нельзя контролировать от случая к случаю, делегирование полно­мочий подразумевает не только нрава, но и четко закрепленную 11 ерсон ал ьную (ггветствен н (>сть.

А роль топ-менеджера — форму­лирование высоких, но досягае­мых целей для всего коллектива и для каждого человека.

Если поставленная перед ком­панией цель достигнута, топ - менеджеру — честь и хвала, а если нет? Существует ли пер­сональная ответственность управленца, и что дальше происходит с его карьерой? Не знаю, на себе, к счастью, не испробовал. Конечно, я не счи­
таю, что такой управленец должен пустить себе пулю в лоб, но уж точно должен уйти в отставку.

При этом главное — сделать макси­мум, чтобы компенсировать ущерб, нанесенный компании неудачным руководством. Хотя понятно, что бывают обстоятель­ства, которые не подвластны не только одному человеку, но и цело­му7 коллективу, особенно в России. Я считаю, что профессионализм менеджера состоит и в умении принимать поражение с честью.

Для Вас важно признание ваших личных заслуг?

Если мы говорим о деятельности индивидуальной — научной, пре­подавательской, где действитель­но существует школа конкретно­го профессора, то здесь призна­ние очень важно. Но когда речь идет о менеджменте в крупных компаниях, все прекрасно пони­мают, что любой успех — это достижение группы менеджеров. Каждая компания имеет лицо — человека, который ее представ-

ляет на внешнем рынке, но успех не может быть достигнут исклю­чительно благодаря его усилиям. Признание личных заслуг для меня, как для человека, важно, но, как для топ-менеджера, не является драйвом.

Есть публичные менеджеры, а есть управляющие гораздо более крупных компаний, ко­торых мало кто знает. С чем это, на Ваш взгляд, связано? Конечно, первым делом с по­требностями бизнеса, именно они определяют уровень публич­ности менеджера с точки зрения решения поставленных задач. Другая причина — харизма руко­водителя: человек может быть прекрасным управленцем внутри компании, но он совершенно чужд публичности, возможно, не умеет публично выступать.

Как Вы организуете собственный отдых?

Надеюсь, что он у меня еще ког­да-нибудь будет. Хотя день в неде­
лю мне все же удается отдыхать. Субботы в основном уходят на встречи, разъезды, поэтому стараюсь совместить приятное с полезным. Если есть возмож­ность, будучи в Амстердаме по делам, зайти в национальную галерею и посмотреть коллек­цию картин Ван Гога или Ремб­рандта, то это уже отдых.

Я люблю, когда ко мне прихо­дят гости, я очень общительный человек в жизни. Очень люблю заь ш м аться ве щам и, с вяза н 11 ым и с ландшафтным дизайном и просто уютом...

Стоит ли бизнес того, чтобы работать по субботам, тра­тить на него большую часть своей жизни?

Все зависит от конкретной лич­ности. Я знаю многих, кто рабо­тает от случая к случаю, причем это не лентяи, а уникальные специалисты, консультирующие компании. Они удовлетворены тем, что два дня в неделю тратят на работу, а все остальное время

проходит за чтением книг, в общении, путешествиях. Это образ жизни. Менеджмент — это тоже образ жизни, только дру­гой. Я рассмеюсь в глаза успеш­ному топ-менеджеру, который станет жаловаться, что устал от жизни. Постоянное активное действие — это своего рода нар­котик. Человек чувствует по- требиость в принятии решений, в достижении своих целей.

Это сродни охоте — охоте за результатом.

Чем бы Вы могли заниматься, если бы не были топ-менед­жером?

Думаю, рисовал бы картины.

У меня слабость к рисованию, не так давно друзья даже подари­ли мне мольберт и краски. Кро­ме того, у меня есть диплом, позволяющий обучать музыке.

В свое время я окончил музы­кальное училище, с удовольстви­ем играю до сих пор. Мне очень нравится преподавать. С 1993 г. я читаю лекции но организации
предпринимательской деятель­ности в Государственном унивср - с итете у пр а вле н ия.

У Вас есть собственная формула успеха?

На мой взгляд, для настоящего успеха необходим фундамент, которым может быть только хорошее образование. Я не счи­таю достаточным образованием 11 н с ті пут, ну ж на с и е ц и сіл и зац и я, повы і и ен і іе кв ал и ф и каци и, дополнительное образование на уровне магистра, специаль­ные исследования. Если образо­вание — не погоня за дипломом, а борьба за знания, то это основ­ная составляющая успеха.

Вторая составляющая — обучае­мость. Третья — здоровое често­любие. Добавим в этот коктейль мотивацию и умение реально оценивать свои цели, и вот он — успех.

Мне не раз приходилось слы­шать, чпго успешность — это просто черта характера...

Я бы не сказал, что черта харак­тера — успешность, скорее тру­долюбие. С этой чертой дейст­вительно можно добиться успе­ха, при этом человек даже не должен быть талантливым. Ко­нечно, если есть еще и талант — прекрасно. Ведь талант — это неординарность во всем. Если и е о р д и н а рность прояв ля с тс я в общении с людьми, и она по­ложительная, это способствует ирс) д в иже и и ю. II еорд и на р и ость в принятии решений, не всегда, но очень часто позволяет до­биться успеха. Кроме того, для

достижения успеха необходимо уметь постоянно корректиро­вать свои действия и иметь му­жество признавать допущенные ошибки.

Вообще, успешность — это не черта характера, а некая шка­ла внутренних ощущений. Обще­ственное мнение выделяет успех как нечто экстраординарное, но многим людям это совершенно не нужно, они, и не имея внеш­них признаков успеха, чувствуют особый внутренний комфорт.

Оксана Крьиова

Каждая победа

добавляет