Он заключается в столь знакомом нам по фильмам и вообще изби­том приеме противопоставления «хороший полицейский — пло­хой полицейский». Тем не менее его можно использовать тонко, и он срабатывает. Особенно в том случае, если вы все-таки реши­ли привлечь к сбору долгов специалиста из отдела продаж.

Допустим, должник не спешит с оплатой даже после того, как он пообщался со службой взыскания, ему были выставлены до­полнительные требования и речь пошла уже о погашении всей суммы задолженности, включая штрафы. И тут на сцене появля­ется представитель службы продаж, который и заключил ранее сделку (чтобы не было четкой связи с вышеназванным приемом, пусть между предъявлением санкций и выступлением продав­ца пройдет какое-то время). Продавец, который в данный мо­мент выступает сборщиком долгов и одновременно «хорошим парнем» (по контрасту с «плохими парнями», которые грозили штрафами и чуть ли не арестом), может сообщить, что у него есть разрешение руководства на то, чтобы завершить сделку без применения штрафов (или с некоторым сокращением уровня требований). Понимая, что это меньшее из зол, заказчик может

с благодарностью согласиться. Кроме того, заказчик будет испы­тывать одновременно чувство вины и благодарности по отноше­нию к продавцу.

Используйте принцип контраста. Предъявляйте сначала высокие, а затем чуть более мягкие требования.

Не исключено, что с появлением службы взыскания в вашей компании возникнут внутренние конфликты: специалиста, про­дающего услуги компании, и бухгалтера, бухгалтера и кредитного контролера. Отнеситесь к этому спокойно и по-деловому. Подоб­ные конфликты не редкость, и их всегда можно решить.

Конфликт отдела продаж и службы взыскания

Отдел продаж находится в постоянном конфликте со службой фи­нансового контроля? Их можно понять. Им кажется, что они ре­шают разные задачи. Но это только кажется...

Отдел продаж, заламывая руки, рыдает: «Мы находим Клиен­тов! Это так сложно! Мы уговариваем их, дружим, дарим подарки, тратим душевные силы и другие оплачиваемые ресурсы органи­зации. А эти!.. Они же распугивают заказчиков, они их ТЕРЯЮТ. Они портят нашу работу!»

Отдел финансового контроля тоже веско отмечает: «А они раз­брасывают деньги по рынку. Ваш отдел продаж раздаривает нашу компанию и ее продукцию! Это может каждый! НАСТОЯЩАЯ по­купка происходит не когда заказчик забрал наш товар, а когда он расплатился. Мы заканчиваем их работу! Придаем смысл. Нечего жалеть, что несколько мошенников больше не берут наш товар. В прошлый раз мы еще мало в суде запросили, нужно было больше штрафов предъявить».

Внимание! Одна из ключевых мыслей этой книги!

На самом деле маркетинговая политика и кредитная политика компании должны быть тесно интегрированы, они вообще могут быть комплексной программой. Их общая цель — развитие Кли­ентской базы компании, максимизация прибыли.

Кредитная политика позволяет отсекать нерентабельных за­казчиков, что помогает концентрироваться на лучших, наиболее аккуратных и лояльных покупателях. Концентрация — главный аргумент этого подхода, она дает возможность предоставлять

Клиентам лучшее обслуживание. В то же время задача кредитной политики — не терять заказчиков и долю рынка из-за чрезмерно агрессивного процесса взыскания долгов.

Как же их сплотить? Принцип «разделяй и властвуй» здесь не работает: организация больше теряет из-за разобщенности этих отделов. Поэтому они должны рассматривать друг друга как парт­неров, коллег, а не оппонентов. Они—две части одного механизма. Можно предложить парадоксальную на первый взгляд схему для их примирения.

Итак, отдел продаж обвиняет сборщиков долгов в том, что те теряют Клиентов, а сборщики обвиняют продавцов, что они по­ставляют товар очень ненадежным покупателям. Почему это про­исходит? Что не так в сложившейся системе взаимоотношений, если отделы одного предприятия не помогают, а мешают друг другу? Как надо организовать работу, чтобы избежать такого по­ложения дел?

• Отделу продаж следует выплачивать премию за эффектив­ность получения платежей Клиентов. Не только за коли­чество сделок или полученных денег на конец отчетного периода, а за полученные вовремя деньги. То есть получать премию за «качество» поставляемых заказчиков. Они долж­ны быть заинтересованы в получении стабильных, надеж­ных Клиентов а не лишь бы каких. Этим они облегчат жизнь отделу финансового контроля.

• Отдел финансового контроля, в свою очередь, должен полу­чать премию не только за количество успешных взысканий, но и за поддержание лояльного отношения Клиентов. Со­трудники должны быть заинтересованы в том, чтобы вести себя максимально вежливо и корректно, стараться предста­вить компанию в самом выгодном свете.

Стоит отдельно отметить, что у работников обоих отделов должны быть реальные инструменты и для оценки, и для воздей­ствия на Клиентов, так как премировать можно только за то, на что сотрудник непосредственно может оказывать влияние.

Чтобы сплотить отделы продаж, финансовый отдел и службу финансо­вого контроля, чтобы синхронизировать их работу, следует привязать возможность получения ими премии к успешности работы отдела - партнера.

Кредитный менеджер заканчивает работу службы продаж. Именно он делает Клиента Клиентом, помогает ему состояться в этом качестве. Ведь человек или компания, взявшие ваш товар, становятся Клиентами только когда платят. До этого они просто должники.