Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что он дол­жен быть таким, как Вася, значит он интуи­тивно применяет прецедентный подход.

В практике HR-специалистов встречается, что в компании, где есть несколько абсолют­но однотипных должностей, нередко приме­няют именно этот подход к формированию профиля компетенций. Давайте проанали­зируем все этапы такого подхода:

• выделяются должности абсолютно ана­логичные (включая особенности). Не­редко в компании могут быть должно­сти, которые называются одинаково, но сильно отличаются спецификой ра-

боты (примеры: ассистент руководите­ля — профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного руководи­теля: продавец в центральном и в ра­бочем районе города — в первом случае большее значение будут иметь навыки презентации, хорошее зна­ние новинок и престижных моделей, а во втором — умение работать с воз­ражениями, в частности по цене);

• среди работающих в этих должно­стях выявляются люди, наиболее успешные. Оцениваем их работу

(в зависимости от специфики долж­ности выбираем тот или иной метод или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства из них;

• проводим интервью с руководителя­ми соответствующего подразделения

с целью выделить из выявленных ком­петенций те, которые, по их мнению, чаще всего приводят к успеху;

• создаем итоговый профиль компетен­ций, на который ориентируемся, когда проводим интервью с кандидатами.

Аналогичный подход можно применять и при создании профиля оценки кадрово­го резерва, только в этом случае группа для оценки формируется исходя не из функ­циональной успешности, а из успешности роста изнутри компании.

щ