Действующая организационная схема завода в Олбани была аналогична схе­мам других заводов с технической специализацией, хотя она и не имела такой степени самоуправления, как завод в Лиме. Завод был разделен на отдельные модули по стадиям производственного процесса, и основной организационной единицей внутри каждого модуля были полуавтономные рабочие бригады. Они были неоднородными по культурному уровню, расовому и половому составу. Присутствовали и другие привычные элементы системы техничес­кой специализации: минимальное количество должностных категорий; принцип смены работ; продвижение по службе и оплата труда в зависимос­ти от уровня квалификации; наличие перекрестных интервалов между сменами; регулярный обмен информацией по вопросам целей и эффектив­ности работы между руководством и бригадами и внутри каждой бригады.

Тщательность, с которой планировалась организационная схема завода в Олбани, принесла хорошие дивиденды. Изначально руководство компании стремилось уложиться с запуском нового завода в более короткие сроки, чем в Мехупани, где от начала проектирования до выхода на максимальную проектную мощность прошло более трех лет. Завод же в Олбани достиг максимальной проектной мощности менее чем за два года. Почти сразу он стал демонстрировать лучшие показатели в своем отделении практически по всем основным производственным характеристикам: безопасности, про­изводительности, качеству и себестоимости.

Успех в Олбани был достигнут отчасти благодаря новейшему оборудо­ванию и учету опыта, полученного при введении в строй других новых заводов отделения (самые новые предприятия часто бывают и самыми производительными). Но создатели предприятия подчеркивали значение уникальной культуры труда, достигнутой благодаря применению принци­па разнообразия рабочей силы. В середине 1970-х эта точка зрения была подтверждена исследованиями профессора Гарвардской школы бизнеса Ричарда Уолтона, специалиста по системам организации труда, основанным на принципах приверженности (преданности) компании. Согласно отчету Меренивича, Уолтон выявил, что «ставка на людей, эффективно улажива­ющих конфликты, существенно повысила способность бригад решать свои производственные технические задачи, так как работники были обучены не прятать под ковром расовые проблемы, действительно трудные для разрешения. Побочный результат заключался в том, что [завод в Олбани] получил более эффективную техническую организацию в результате [на­ших] усилий в самом начале»29.

Завод в Олбани оправдал надежды своих создателей, став образцом управления расовыми отношениями в конкретных случаях и отношения к расовому разнообразию в целом. Оглядываясь на опыт прошлого, Мере - нивич поражался тому, какой прогресс был достигнут за столь короткие сроки: «Я видел своими глазами, как технические специалисты, которые до этого вообще не видели друг в друге личностей, начинали вместе ходить на рыбалку, пить пиво после работы, общаться»30. Новые формы взаимо­отношений постепенно распространялись на общину в целом, и она по­степенно избавлялась от расовой сегрегации не только на юридическом уровне, но и на практике: чернокожие стали жить по соседству с белыми в самых престижных районах этой местности. Завод, между тем, превра­тился в стартовую площадку для многих чернокожих менеджеров P&G, включая тех, кто впоследствии дорос до высшего руководства на данном производстве и в компании в целом. Первый чернокожий директор завода в P&G, Боб Уайт, начинал как мастер на заводе в Олбани и стал его дирек­тором в 1984 году. К 25-й годовщине открытия завода в Олбани четверо его руководителей-афроамериканцев доросли до ранга вице-президентов компании. Эл Коллинз, нынешний вице-президент по глобальной дивер­сификации, в середине 1970-х работал на этом заводе директором по чело­веческим ресурсам. Первая женщина — директор завода в P&G, Мэри-Энн Гейл, в свое время трудилась в Олбани в департаменте по человеческим ресурсам (сейчас она является вице-президентом компании и отвечает за работу глобальной цепи поставок)31.

Все это рассказано не для того, чтобы доказать, что P&G удалось создать мини-утопию в Олбани. Наоборот, специальной группе чернокожих менед­жеров, так же как и сформированным впоследствии специальным группам женщин-руководителей и технических специалистов, пришлось потратить много усилий на то, чтобы убедить руководителей компании и завода в не­обходимости проводить мероприятия по ускоренному повышению разнооб­разия организационной структуры. Но, если посмотреть в целом, то в Олба­ни была создана превосходная база для обучения методам решения проблем управления персоналом, характерных для конца XX и начала XXI века.