Тема рекомендаций в нашей стране очень щекотливая. С одной стороны, нередко реко­мендации могут намеренно ухудшать ситуа­цию: раз ушел, значит — враг. Но и обратный вариант тоже возможен: чтобы мирно рас­статься с не устраивающим компанию сотруд­ником, ему обещают дать хорошие рекомен­дации. И то и другое приводит к искаженному восприятию кандидата и возможным рискам и ошибкам. Поэтому хотелось бы поделиться несколькими приемами и наблюдениями, которые позволяют получить более достовер­ную информацию о кандидате.

• Рекомендации должны быть только устными. Письменные рекомендации

плохими не бывают. А вот обмануть и скрыть правду в устной беседе, если вы ее ведете правильно, рекомендую­щему будет гораздо сложнее.

• В идеале, по аналогии с методом «360 градусов», запросить несколь­ко рекомендаций, т. е. лучше всего получить рекомендации не у одного, а у трех (360) людей, причем жела­тельно, чтобы они были или с разных мест работы (если человек менял предпоследний раз работу 2-3 года назад), или у руководителей разных уровней, если он уже долго (5 и более лет) работает на одном месте. По ана­логии с оценкой по методу «360 граду­сов» хорошо было бы получить реко­мендации от руководителя, коллеги (нейтрального лица, клиента), подчи­ненного (если мы рассматриваем кан­дидата на руководящую позицию — человека с управленческим опытом,

и у нас есть сомнения в корректности его стиля управления или коммуника­ции именно на уровне подчиненных).

• Мотивируйте рекомендующего. Ведь человек не обязан тратить на вас свое время... Я обычно представля­лась, уточняла, как могу обращаться, а затем говорила примерно следу­ющее: «Мы рассматриваем сейчас как кандидата вашего бывшего под­чиненного (коллегу) Василия Пупкина. Вы наверняка сами бывали в такой ситуации и понимаете, как важно не ошибиться. Я к вам обращаюсь за советом и помощью и очень наде­юсь, что вы сможете уделить мне не­сколько минут. Буду вам очень благо­дарна». Понятно, что не обязательно, да и совсем не нужно использовать именно эту формулировку, но суть должна сохраниться.

• Ставьте четкие конкретные вопросы в соответствии с зонами сомнений или узкими местами должности. Го­раздо проще нейтрально и «ни о чем» ответить на вопрос: «Что вы можете сказать о Василии Пупкине?»

• Метод «три плюса и три минуса». Этот метод сбора и анализа рекомендаций очень похож на своего собрата — ме­тод оценки зон предпочтений и избе­ганий кандидатов, описанных в моих книгах[4]. Мы формулируем вопрос так: «Назовите, пожалуйста, три плюса и три минуса Василия Пупкина». Далее оце­ниваем: с чего начинает человек, чего

больше, что называет быстрее — это доминанта, т. е. если эти факторы отно­сятся к плюсам, с нашей точки зрения, значит рекомендация позитивная, если к минусам — негативная. Также стоит оценить значимость названных плюсов и минусов, так как то, что было плюсом или минусом для другой компании, может для вас быть незначимым либо иметь противоположное значение.

• Уходы — сознательная или подсозна­тельная смена темы, избегание опре­деленной темы. Представьте, в какой неловкой ситуации окажется реко­мендующий, если хорошие рекомен­дации были условием договоренности об увольнении, а на деле сотрудник никого не устраивал. С одной сторо­ны, я обещала сотруднику отозваться о нем хорошо, т. е. если я скажу о нем правду (дам плохую рекомендацию),

я нарушу свое обещание. С другой сто­роны, соблюдая обещание, которое я дала уволившемуся, я обманываю своего коллегу — потенциального ра­ботодателя. И конечно, хочется обойти неприятные темы стороной.

• Учитывайте подчеркнуто нейтральные или уступительные формулировки — «нормально», «адекватно», «приемле­мо», «в целом», «в общем-то», «как бы» и им подобные. Они в подавляющем большинстве случаев указывают,

что человек сам не очень верит в то, что говорит, либо, как и в предыдущем случае, испытывает некую внутреннюю борьбу.

• Легендирование. Все, что мы обсудили, прекрасно, если нам нужны рекомен­дации с того места, где человек боль­ше не работает. А что делать, если он там еще работает и никому не сообщал

о поиске работы? Можно, конечно, по­звонить на предыдущее место работы, и, если кандидат менял работу за пару лет до этого, то так и стоит сделать.

Но если он работает на последнем месте 5-8 лет? Понятно, что звонить на более раннее место работы просто не имеет смысла: скорее всего, его уже там не помнят (сменился руково­дитель, часть коллектива). С другой сто­роны, мы не можем позвонить на теку­щее место работы и открыто сказать, что рассматриваем кандидата: любой работодатель отнесется к такому поло­жению дел, скорее всего, негативно. Поэтому я предлагаю вариант, кото­рый использую много лет: легенди- рование. Мы с кандидатом заранее договариваемся о том, что я буду звонить его руководителю (или ди­ректору по персоналу, или обоим сразу— в зависимости от должности

и значимости кандидата) «под ле­гендой». В качестве легенды в боль­шинстве случаев я использовала название конкурса на прохождение какого-то престижного обучения или грант на это обучение в вечернем или заочном варианте (Президентская программа, Executive MBA и т. д. — тут стоит посоветоваться с кандидатом, что будет более достоверно и в то же время произведет впечатление).

Я представляюсь секретарем дека­ната программы и прошу ответить на ряд вопросов. Позиция секретаря выбрана не случайно, так как в слу­чае встречных вопросов о том, зачем нужны ответы именно на такие вопро­сы, я всегда займу позицию человека подневольного, которому поручили, а он просто исполняет. Таким обра­зом, я получу все необходимые сведе­ния, не подводя кандидата.

Щ