Раздавите своего более мелкого конкурента как можно быстрее. Если у вас есть круп­ный конкурент, смотрите, чтобы он не раз­давил вас.

Джек Траут.

Большие проблемы больших брендов

Все описанные стратегические линии PR-защиты и наступатель­ные коммуникационные технологии наиболее применимы в PR - защите именно в ситуации конкурентной войны, поскольку ва­шей компании противостоит в такой же степени уязвимая пу­бличная структура.

Специфика может заключаться в следующих моментах. Нуж­но быть готовым к тому, что напавшая на вас компания поста­рается создать «дымовую завесу» и отвести от себя подозрения на другие структуры. Поэтому кризисный аудит и конкурент­ная разведка для точного установления врага здесь имеют осо­бое значение.

«Перевод стрелок» может осуществляться на другую, не при­частную к конфликту конкурирующую структуру, либо любую компанию или банк, потенциально заинтересованные в новом
приобретении. Для этого используется «вброс информации» в виде версий и комментариев в СМИ, заказных статей, про­плаченных выступлений «говорящих голов», дискуссий и «сли­вов» на форумах и блогах в Интернете.

Конкурент чаще всего использует подставные структуры для того, чтобы не раскрыть себя и не дать жертве атаки выстро­ить эффективную защиту и «свою версию». В такой роли высту­пают специально созданные или уже давно существующие об­щественные организации. Воевать с общественниками — дело неблагодарное, любой шум им только на руку, работает на по­вышение известности и репутации «борцов за справедливость», а главное — истинный заказчик остается в стороне. Чтобы осла­бить экономическую базу и подпортить репутацию, может на­ниматься профессиональная рейдерская или гринмэйлерская структура. И есть случаи использования профсоюзных органи­

зации и уволенных топ-менеджеров для развязывания внутри­корпоративной войны и расшатывания организации изнутри Во всех этих случаях оборонительные действия будут вестись, конечно, и с исполнителями с помощью судебных исков, рас­крытия истинной сущности «борцов», блокирования распростра­нения информации (договоренности и блоки в СМИ) и админ-

ресурса. Главное — взять деятельность подставной структуры в информационную блокаду, добиться преобладания собствен­ных сюжетов в информационном поле. Как результат — разо­блачение и дискредитация выставленных против вас публичных спикеров противника. Например, если против вашей компании работает сайт некой общественной структуры, наполненный «чернухой» и привлекающий внимание, его нужно «обвалить» и не допускать нормального функционирования. На каждое вы­ступление «бескорыстного профсоюзного борца за права рабо­чих» вы должны подготовить несколько своих, причем от лица разных авторитетных лиц и структур (юристов, политиков, об­щественников). Вы должны быть в курсе каждого готовящего­ся сюжета в СМИ, и ваша версия должна быть в нем основной.

Как только удалось установить конкурента — заказчика ата­ки, основные ресурсы и направления действий концентрируются
на нем. Напомним, что во всем нужна умеренность и с компрома­том нельзя перебарщивать. Ваша компания должна остаться вне «чернухи», а аудитории должны сразу понимать, кто в этой ситуа­ции жертва, а кто — агрессор. Поэтому все акции нападения, кото­рые исходят от компании, должны быть связаны только с недруже­ственными действиями противника в данном случае или имевши­ми место ранее. Компромат по другим темам должен идти от дру­гих структур — недовольных клиентов и обманутых партнеров, жертв подобных действий, общественников и политиков (депута­тов, чиновников), изданий, проводивших расследование.

Как сообщали СМИ, одной из причин критики в адрес деятельности руководства компании «Мечел» со стороны премьер-министра Влади­мира Путина на совещании по вопросам развития горнометаллурги­ческой отрасли в 2008 г. могли стать именно обращения со стороны ряда компаний, недовольных политикой угольщиков, продававших сырье на внутреннем рынке по более высоким ценам, чем за рубе­жом. «Я думаю, что это уникальный случай, когда компания на рынке начинает себя вести несколько отличительно, чем все остальные», — сказал после совещания «Ведомостям» Владимир Лисин. «“Мечел'’ от­гружал сырье по трансфертным ценам, так делают и некоторые дру­гие металлургические и угольные компании, — говорил совладелец угольной компании. — Ошибка Зюзина в том, что он нарушил пра­вила игры: сначала снабжать внутренних потребителей сырьем, а по­том экспортировать»[93]. Таким образом, необходимо помнить, что атака и кризисная ситуация вполне могут быть вызваны не только конку­рирующими структурами, но и компаниями, потребляющими сырье и недовольными монополистскими ценами поставщика.

Настал момент представить вторую часть корпоративной войны вокруг банка «Уралсиб». Оказавшись в кризисной ситуации, «Урал­сиб» принял решение о приглашении внешних консультантов (PR - агентства), которые выстроили защиту по следующим направлени­ям. Начали традиционно с аудита ситуации — как в республике, так и в некоторых крупных близлежащих российских городах, а также в столице (фокус-группы и глубинные интервью с жителями городов и узкими целевыми группами, вкладчиками, чиновниками, предста­вителями бизнеса).

В качестве первоочередной меры консультанты настаивали на ор­ганизации единого центра принятия решений, в который вошли бы

люди из руководства банка, собственной PR-службы и эксперты PR - агентства. Однако центр так и не был создан, поскольку руководство банка приняло решение максимально дистанцироваться от происходя­щего. Решения в итоге принимались после долгих согласований и по­средников, что значительно осложняло и тормозило работу.

Итак, как выстраивалась PR-защита по указанным выше направ­лениям?

«Своя версия» проводилась посредством привлечения поддержки статусных лиц и структур, в частности, на сайте Центрального бан­ка России появилось сообщение департамента общественных связей с осуждением недобросовестной конкурентной борьбы против «Урал­сиба». Затем президент банка совместно с главой Ассоциации россий­ских банков (АРБ) Г. Тосуняном провел серию пресс-конференций, на которых продвигался месседж, что подобные действия наносят удар по всем финансовым струтурам, вне зависимости от их близости к бан­ку. Одновременно ассоциация распространила заявление за подписью президента АРБ и глав пяти крупнейших банков, в которых указыва­лось, что банкиры считают категорически недопустимыми подобные грязные приемы конкурентной борьбы. Тем самым на уровне элит была сформирована соответствующая версия событий и получена не­обходимая поддержка. А также в повестку дня была введена тема «Удар по “Уралсибу” наносит ущерб репутации всей банковской системы Рос­сии». «Своя версия» (банк стал жертвой недобросовестной конкурен­ции) последовательно проводилась и среди широкой аудитории по­средством публикаций в прессе и комментариев экспертов в регионах.

Наиболее эффективной оказалась стратегическая линия на удержа­ние репутации надежного банка. В качестве ответных мер на месседж о предстоящем банкротстве была разработана система акций, завя­занных на кредитную программу. Банк стал активно раздавать и ре­кламировать разнообразные кредиты (ипотечные, потребительские, на покупку автомашин, техники) под низкие проценты. Поддерживаю­щая рекламная кампания федерального масштаба (ролики на радио, ТВ, баннерная реклама) выполнила задачу информирования целевых групп о том, что «банк активно раздает деньги». Таким образом, была сформирована следующая логика от противного, которую транслиро­вали респонденты на фокус-группах: «Если банк так активно раздает деньги, значит, у него все хорошо и никакого банкротства не будет»[94].

Кроме того, на укрепление имиджа работал сам факт резко вы­росшего присутствия банка в информационном поле. Была запущена кампания на федеральных радиостанциях («Радио России» и «Маяк»),

на которых регулярно и с высокой частотой выходили новости банка и рекламные сюжеты.

Из тех существенных предложений, которые не были реализова­ны, отметим план позиционирования первых лиц в элитном и про­фессиональном пространстве. Речь шла об участии представителей руководства банка в разного рода статусных профессиональных и по­литических мероприятиях: банковских форумах, конференциях, деле­гациях российских чиновников и предпринимателей за рубеж. Кроме того, были предложены возможности для вступления первого лица в профессиональные объединения (Российский союз промышленников и предпринимателей, Торгово-промышленная палата), что могло бы на уровне поддержки элит способствовать упрочению позиций банка.

Что касается ответных мер по отношению к противнику, то в сло­жившейся ситуации (банк-конкурент близок одной из кремлевских групп и обладает большими ресурсами) было принято решение не на­носить открытых ответных ударов (т. е. не называть публично заказ­чика атаки). Тем более что изначально был взят курс на переформа­тирование повестки дня, в которой главной стала тема «жертвы недо­бросовестной конкуренции», и в таком контексте «Уралсиб» мог вести исключительно позитивную кампанию. Однако ряд мер все-таки был принят, в частности с помощью милиции были арестованы и «закры­ты» люди, которые проводили обзвон и распространение дискредити­рующих банк писем. Одним из шагов по защите стало разоблачение планов нападающей стороны.

При себе эти лица имели план кампании в отношении «Уралси­ба», который был в общем виде опубликован в СМИ и на специально созданном интернет-ресурсе[95]. Кроме того, в республиканской прессе прошел ряд сюжетов на тему, кто и с какими целями развязал войну против банка.

В итоге проведенные даже не в полном объеме мероприятия PR - защиты способствовали тому, что кризисная ситуация была быстро преодолена, бегство вкладчиков остановлено и, наоборот, банк по­лучил новых клиентов с помощью программ кредитования. Главным результатом стало успешное завершение процесса слияния, начатого до конфликта, причем бренд «Уралсиб» был сохранен в составе бан­ковской группы, а впоследствии финансовая корпорация «НИКойл» перешла на единый бренд «Уралсиб».

На этом примере можно коснуться такой темы, как оценка эффек­тивности тех или иных мероприятий PR-защиты, которая проводится по традиционным критериям. Конечный результат — выход из-под уда­ра с наименьшим потерями для бизнеса и репутации. В деталях это может быть достижение поставленных репутационных целей и задач относительно ключевых аудиторий, качественные и количественные показатели, например соотношение позитивных и негативных сюже­тов по компании в СМИ. Кроме того, мерилом соответствия предпри­нятых мер могут выступать конкретные количественные показатели, в рассмотренном выше случае — факт прекращения оттока вкладчи­ков банка и переход к постепенному наращиванию клиентской базы. Объективным инструментом для замера результатов служат все те же социологические методы: фокус-группы (оценка имиджевой динамики до кризиса, во время и по завершении реагирования, характера и со­держания информации о компании на финише), контент-анализ СМИ (анализ изменений в информационном поле, контекста упоминаемо - сти компании), экспертный опрос (фиксация динамики мнений элит­ных групп), в ряде случаев — количественный опрос (анкетирование), если необходимо замерить эффективность PR в массовой аудитории.