Как уже отмечалось, наиболее целесообразно начинать построение и разви­тие системы управления персоналом с планирования ресурсов. Банк должен четко прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ресурсах. Это связано прежде всего с тем, что поиск специалиста нужной квалификации может занимать несколько месяцев. Особенно если речь идет о специалистах высокой квалификации, топ-менеджерах.

Другая причина актуальности развития системы прогнозирования кро­ется в текучести кадров. Для большинства российских банков характерна ситуация, когда на всех ключевых постах находятся «незаменимые люди», потеря которых может быть чревата серьезными последствиями. В миро­вой практике принято заранее готовиться к подобным ситуациям и иметь некоторый резерв специалистов для того, чтобы непредвиденные случаи не привели к остановке работы организации. Например, уход или длительная болезнь главного бухгалтера может привести к остановке работы банка или очень серьезным нарушениям в ней, особенно если в круг обязанностей главного бухгалтера входят существенная часть отчетности и обеспечение налоговых отчислений.

Для замещения ушедших или заболевших специалистов может использо­ваться не только внешний резерв, но и так называемый внутренний резерв на выдвижение, который составляют сотрудники банка, знакомые с обязан­ностями и особенностями работы других специалистов и, в случае необхо­димости, способные их заменить. Формирование резерва на выдвижение в целях служебной этики осуществляется, как правило, негласно.

В рамках планирования персонала могут также производиться и работы по формированию резерва на сокращение, чтобы в случае необходимости со­кращения персонала в резко ухудшившихся внешних условиях осуществлять процесс сокращения продуманно, а не в спешке, и сохранить наиболее ква­лифицированных специалистов.

Построение эффективной системы мотивации сотрудников занимает обычно ключевое место в системе управления персоналом. Она состоит из четырех ключевых элементов.

Постоянная часть вознаграждения (должностной оклад, компенсацион­ные выплаты с учетом законодательства и т. п.). Наличие постоянной части вознаграждения способствует созданию прозрачной, обоснованной и спра­ведливой системы окладов, позволяющей привлекать и удерживать в банке необходимых сотрудников.

Изменяемая часть вознаграждения (краткосрочное вознаграждение: те­кущее премирование, бонус по результатам работы за год, единовременное премирование). Целью изменяемой части вознаграждения является стиму­лирование сотрудников к достижению целей, наиболее полно отвечающих задачам бизнеса.

Льготы и привилегии (общекорпоративные, например, добровольное медицинское страхование, а также специальные для отдельных категорий сотрудников и подразделений, например, предоставление служебного ав­томобиля руководящим сотрудникам). Целью вознаграждения в виде льгот и привилегий является привлечение и удержание сотрудников с помощью дополнительных льгот и привилегий, позволяющих гибко и эффективно учитывать потребности сотрудников. Также стоит отметить, что мы рас­сматриваем социальный пакет как составляющую часть системы льгот и привилегий, которая является более широким понятием.

Долгосрочное вознаграждение (опционные программы, вознаграждение акциями в зависимости от результатов деятельности, программы отложен­ных выплат). Целью долгосрочного вознаграждения является удержание ключевых руководителей и сотрудников в течение длительного времени, а также их мотивирование к устойчивому развитию банка и достижению долгосрочных целей.

Рассмотрим теперь пять основных этапов разработки системы мотивации сотрудников и некоторые из ее элементов с практической точки зрения. К ним относятся:

• анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотруд­ников и их трудовой мотивации;

• разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы опла­ты и стимулирования;

• согласование и обсуждение выработанных подходов и принципов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кредитной организации;

• корректировка существующей системы мотивации согласно утверж­денным подходам;

• оформление и внедрение системы стимулирования персонала.

Как показывает практика, создание эффективно функционирующей систе­мы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически. Составные элементы системы мотивации могут варьироваться в зависимости от результатов анализа те­кущего положения, особенностей взаимоотношений внутри организации и персонального состава сотрудников. Так, система мотивации должна вклю­чать следующие элементы.

• Адекватное среднеотраслевым показателям материальное стиму­лирование. Руководству подразделений необходим регулярный анализ ситуации на рынке труда с целью своевременного предотвращения потери специалиста. Важно понимать, что в настоящее время каналы предложения работы настолько эффективны, что даже вполне надеж­ный работник без какой-либо собственной инициативы может быть атакован предложениями, и как бы ему ни нравилась текущая работа, если предлагаемая сумма существенно выше его зарплаты, он может поменять работу.

• Оценка эффективности. Каждый работник (обычно ежегодно) должен проходить формальную процедуру оценки (appraisal). Схема предельно проста. В начале оцениваемого периода руководителем и работником составляется документ, содержащий цели работника на период. Цели формулируются по нескольким направлениям: повышение квалифика­ции, обучение, завершение каких-либо работ, достижение требуемых показателей и т. п. По прошествии периода осуществляется сопостав­ление достигнутого и запланированного. При выполнении всех или большинства целей работник достоин поощрения.

• Поощрения за проявленную инициативу, эффективное выпол­нение задачи. Необходимо учитывать, что сложилась практика, при которой основная заработная плата выступает минимальной оплатой за удовлетворительное выполнение специалистом своих обязанно­стей. Повышенные усилия и результаты целесообразно дополнительно стимулировать посредством премиальных, или, как это называется в западной практике, бонусов. Бонусы должны быть привязаны к за­вершению крупной работы, проекта или к результатам периодической оценки.

• Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы.

Отдельное место для некоторых категорий работников должны со­ставлять бонусные программы за сокращение издержек. Отсутствие этого механизма повышает риск злоупотреблений, например при за­купке оборудования, реализации проектов. Такие поощрения могут рассчитываться как процент от суммы сэкономленных ресурсов.

• Карьерный рост. Необходимо учитывать, что абсолютно нормальной и повсеместной практикой на сегодняшний день является постоянный карьерный рост для специалистов, которые успешно справляются со своими обязанностями и, набирая опыт и повышая профессионализм, постепенно способны выполнять более сложные задачи.

• Обучение и развитие персонала является важнейшим элементом системы мотивации. Необходимо учитывать, что оно включает не только традиционное «внешнее» обучение в различных учебных за­ведениях, на специализированных курсах и семинарах. Это также и «внутреннее» обучение, способствующее повышению квалификации, поскольку важнейшим элементом системы развития персонала вы­ступает подготовка или «выращивание» руководящих работников из состава рядовых служащих.

Несмотря на важность каждого из вышеперечисленных элементов, оста­новимся подробнее на оценке эффективности деятельности персонала.

Наиболее прозрачным и эффективным методом оценки результатов деятельности является метод оценки на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). Данная системы была подробно описана ранее в данной главе, поэтому не будем детально на ней останавливаться, только добавим, что система оценки через показатели эффективности являет­ся практически единственным инструментом, позволяющим напрямую связать вознаграждение сотрудника и достижение поставленных страте­гических целей компании. Дополнительно прозрачность системы оценки и премирования по данным оценкам позволяет четко донести до сотруд­ников, за что именно и в каком объеме они смогут получать переменную часть вознаграждения, что позволяет банку установить понятные «правила игры» и избежать часто возникающих конфликтов и субъективности при распределении бонусов.

Таким образом, гарантией стабильности и доходности кредитной орга­низации во многом служит функционирующая в ней система управления персоналом.