Все человечество делится на три категории: не способных действо­вать, способных действовать и тех, кто уже действует.

Бенджамин Франклин

Начавшийся в 2008 г. финансовый кризис высветил насущную по­требность в эффективных стратегиях рассмотрения комплексных и непредсказуемых социальных проблем. Нет лучшего способа прийти к эффективному управлению как государственными, так и частными институтами, чем через совместную работу, которое, однако, не должно быть самоцелью, а лишь средством поиска кре­ативных решений и распределения работы по контролю и полу­чению отчетности.

Действующие в конкурентной среде компании частного сектора быстрее правительства осознали, что успех подстегивает мобили­зацию ресурсов, свободных от традиционных институциональных ограничений, Джефферсон еще два века назад высказал эту идею в применении к правительству: «Я не знаю другого надежного хра­нилища для истинной силы общества, кроме самих людей». Эффек­тивная связь этого объема знаний и действий — вот вызов и шанс нашей эпохи.

Насущная потребность в перестройке институтов правитель­ства возникла одновременно с волной интереса к общественному участию в управлении. Президентская гонка Обамы — Маккейна продемонстрировала желание и способность миллионов амери-

капцев работать имеете ради перемен* Компании, университеты, региональные и местные органы власти, гражданские обществен­ные организации готовы вносить свой вклад. Люди умны, и они хотят работать вместе. Wikipedia — постоянное тому напоминание.

И все же сегодня существует слишком мало возможностей для участия в совместной работе по управлению обществом, участия как в традиционных правительственных процедурах, так и в инно­вационных стратегиях, которые могут стать реальностью с появ­лением технологий, позволяющих сотрудничать с правительством новыми способами. Традиционные процедуры общественного уча­стия, практикуемые агентствами, такие как коллегиальные оценки или федеральные консультативные комитеты, отбирают участников с помощью сложных процессов рассмотрения кандидатур. В резуль­тате лишь горстка людей может принести пользу. К тому же процесс отбора предоставляет шанс для отвода участника но политическим мотивам и манипулирования. Ну а процедуры одноразовых ком - меитариев трудноуправляемы. Требующие достаточно много вре-.0«ч мепи на организацию дела, комментарии чаще всего появляются слишком поздно, чтобы что-то внести в принятие решения, и редко доносят голоса из-за пределов Вашингтона.

Целью Peer-to-Pateiit было изобретение стратегии для сращива­ния технологии web 2.0 с процедурами принятия решений в пра­вительстве, чтобы управление стало более эффективным* Опыт позволил нам понять, каким путем можно вовлекать обществен­ность в деятельность правительства и создавать новые возмож­ности совместной работы внутри правительства, а также между правительством, частным сектором и широкими слоями обще­ства. Эти «уроки дизайна» совсем не связаны с технологией. Хотя технологии и необходимы для эффективной совместной работы, создание эффективных правительственных институтов — задача не для веб-мастера. Нам нужны новые структуры управления и со­циальные практики. Лучшие намерения, стремление к открытости и вовлечению граждан часто расходятся с практическими знаниями о том, как реорганизовать структуру и сделать совместную работу управляемой и приносящей пользу.

Десять полученных нами уроков, подробно рассмотренных ниже, возможно, помогут лидерам государственных и частных
организаций, желающим двигаться в сторону более активной со­вместной работы, в принятии решений. Эти уроки применимы как к проектам по сбору информации вроде Peer-to-Patent, так и к вы­рабатывающим политический курс wiki, гражданским жюри, он­лайновым мозговым штурмам и другим инновациям.

1. Задавайте правильные вопросы. Чем более конкретен вопрос, тем более точными и релевантными будут ответы. Незавер­шенные вопросы типа «Что вы думаете о У?» приведут к не­упорядоченному и нерелевантному набору ответов.

2. Задавайте вопросы правш[ъиым людям. Создание возмож­ностей для самовыдвижения участников позволяет знаниям найти точку приложения. Принцип самовыдвижения может быть дополнен базовыми требованиями к отбору участников.

3.
о°

5. Используйте экран для показа группы ей самой, Когда люди воспринимают себя частью мипи-движепия, они более эф­фективно работают в условиях удаленной совместной ра­боты.

6. Делите работу fta роли и задачи. Совместная работа требу­ет дробления крупных задач па более мелкие. Увидеть до­ступные роли и сделать выбор людям помогут визуализации. Wikipedia работает, потому что люди знают, что они долж­ны делать.

7. Используйте силу репутации. Организации все чаще при­меняют методику «передачи наверх» для получения ответов на конкретные вопросы, позволяя людям проставлять оцен­ки опубликованной информации.

8, Разрабатывайте стратеги^ а не сайты. Нельзя достичь улучшения процедур с помощью одних только технологий. Взгляните на проблему как па нечто цельное* обратите они - мание, как можно реорганизовать внутренние процессы с учетом возможностей совместной работы.

9, Тестируйте новые идет Используйте пилотные программы, конкурсы и раздачу призов для генерации инноваций.

10, Акцентируйтесь на результатах, а не на исходных данных. Разрабатывайте процедуры для достижения поставленных целей и показателей. Измеряйте успех.