Новое предприятие стартовало быстро. Прибывшие менеджеры P&G уста­новили эффективные рабочие взаимоотношения с Ма Фусианом, который был генеральным менеджером мыльной фабрики в Гуанчжоу; На эту фаб­рику, занимавшую многоэтажное здание в небольшой аллее в деловой части Гуанчжоу, сырье подвозилось на мотоциклах с колясками, а потом те же самые мотоциклы вывозили готовую продукцию на более широкую улицу, где ее перегружали на грузовики. Работа началась с выпуска шам­пуня Head & Shoulders, первая партия которого была произведена в октяб­ре 1988 года.

Выпуск Head & Shoulders на рынок вызвал сенсационный спрос. Жите­ли Гуанчжоу только-только начали зарабатывать деньги, которые могли тратить по своему усмотрению, и западные бренды были для них в новин­ку. «В эти первые дни, — вспоминает Димитри Панайотопулос, генеральный директор китайского филиала P&G в период с 1993 по 2001 годы, — выпуск каждого нашего нового бренда на рынок показывали в вечерних телено - востях и покупатели выстраивались в очередь в универмагах, надеясь при­обрести нашу продукцию»6. Появление на рынке высококачественного шампуня вызвало особенный интерес и стало местной сенсацией. Свобод­ный доход местных потребителей был очень маленьким по западным стандартам, но они придавали огромное значение своей внешности, осо­бенно привлекательности кожи и волос. Шампунь Head & Shoulders, кото­рый продавался также в маленьких одноразовых упаковках, стоивших примерно 14 американских центов, раскупался так быстро, что P8cG не успевала производить его в достаточных количествах. Даже в сельской местности, где доходы населения были гораздо ниже, чем в городе, люди покупали эти одноразовые упаковки для особых случаев, таких как свадь­бы или юбилеи7.

Основной проблемой для P&G в первые годы было добиться достаточ­но быстрого расширения производства, чтобы успевать за растущим спро­сом. Через двенадцать месяцев после выпуска на рынок Head & Shoulders захватил 15% рынка в городских районах провинции Гуандун (именно там расположен город Гуанчжоу), легко перевыполнив планы компании. Вдох­новленная этим успехом, P&G начала строить большой завод (площадью 100 тысяч квадратных метров), на котором должно было работать около тысячи человек, в Хуангпу — сельской местности за пределами Гуанчжоу. На этом заводе должна была производиться не только готовая продукция, но также поверхностно-активные вещества и парфюмерные компоненты для местных промышленных нужд. Но мере того как P&G приобретала практический опыт работы в Китае, компания расширяла там и свой портфель брендов. В мае 1989 года P&G выпустила на китайский рынок первый продукт в категории средств по уходу за кожей — Oil of Ulan (Oil of Olay). Второй бренд шампуня — Rejoice (Pert Plus) — появился на рынке через несколько месяцев, в конце октября.

Результаты по-прежнему были весьма обнадеживающими. В презентации для совета директоров P&G в июне 1989 года Джон Пеппер докладывал, что на тот момент компания инвестировала в свои операции в Китае 4,5 мил­лиона долларов н что «пока результаты превосходят ожидания и наши собственные, и наших партнеров». Несмотря на то, что основные продажи были все еще почти полностью (на 85%) сконцентрированы в Гуанчжоу и прилежащих районах, Китай уже стал пятым по размеру рынком сбыта шампуня Head & Shoulders в мире8. Новый завод в Хуангпу вступил в строй в январе 1991 года и дал возможность производить другие бренды и удов­летворять спрос в Пекине и Шанхае. Whisper — бренд женских гигиени­ческих прокладок, который компания начала импортировать в Китай не­большими партиями в конце 1990 года, — начал производиться в Китае в августе 1991 года и тогда же был выпущен на тестовый рынок в Гуанчжоу. Через несколько месяцев, в марте 1992 года, компания выпустила на рынок в Китае свой новый, добившийся глобального успеха бренд шампуня Pantene Pro-V, а вскоре за ним последовал бренд туалетного мыла Safeguard. С каж­дым новым шагом существенно росли продажи, которые в конце 1991 года превысили рубеж в 50 миллионов долларов. В том году операции компании в Китае стали прибыльными, а в 1992-1993 финансовом году объем продаж приблизился уже к 100 миллионам долларов в год9.

Неверно считать, что это было легко и что все шло гладко. Оперативные проблемы, например в сфере дистрибуции, представляли существенные трудности, особенно когда P&G и ее партнеры стали вести бизнес за пре­делами больших городов. «Там просто не было системы сбыта, — вспоми­нает Панайтопулос, — из-за того, что в Китае существовали только местные бренды, в этой стране не было национальной системы распределения для нашего типа товаров. Ее нужно было создавать»10. Кеннет Чжу, юрист, китаец по происхождению, который учился в Соединенных Штатах и начал работать в P&G вскоре после окончания учебы, объяснял, что этот аспект бизнеса порой требовал мучительных усилий. Существующие в Китае сети распределения и сбыта были не только ограничены пределами отдельных регионов, но и ориентированы скорее на заключение единичных сделок, чем на установление постоянных взаимовыгодных отношений. Чжу выра­зил эту установку следующим образом: «Вы покупаете мой продукт, и меня совершенно не интересует, получите ли вы прибыль и как вы наме­рены этот продукт продавать». Большинство западных многонациональных корпораций, выходивших на китайский рынок, удовлетворялись этими существующими каналами, но китайский филиал P&G быстро пришел к выводу, что нужно устанавливать более прочные отношения сотрудничес­тва с местными дистрибьюторами, которые еще только учились тому, как выстраивать бизнес и получать прибыли в условиях свободного предпри­нимательства на рынке потребительских товаров, где большую роль игра­ют запросы покупателей. «Мы должны были стимулировать потребителей, чтобы они покупали нашу продукцию, — разъясняет Чжу. — Нам также нужно было объяснять компаниям, занимающимся сбытом, как продавать, как использовать программы стимулирования потребителей. Это было новым опытом для Китая. Местные компании просто не понимали, как они могут получить прибыль и строить свой бизнес»11.

Для того чтобы научить китайских партнеров этим навыкам, нужно было разобраться в потоках дистрибуции и ликвидировать узкие места. Панайотопулос вспоминал, как наступил момент, когда на складах дистри­бьюторов стали накапливаться нераспроданные товарные запасы. «Мы думали, что наш бизнес идет хорошо по всему Китаю, но вдруг поняли, что это не так: на самом деле мы “затоварились”, потому что [оптовые торговцы] не знали, как наладить более широкий сбыт. Возникла также проблема с дебиторской задолженностью, пока компания не ужесточила условия и не заставила должников расплачиваться вовремя»12.

Пока компания создавала основные структуры производства и сбыта, она многое узнала о китайских потребителях. Например, когда местные бренд - менеджеры лучше изучили рынок, они поняли, что рекламная кампания мыла Safeguard требует существенных модификаций. Первоначально исполь­зовалась та же реклама, что и в других странах, с очень небольшими из­менениями. «Мы просто взяли успешные рекламные клипы Safeguard, исполь­зовавшиеся на Филиппинах, и сняли в них китайских актеров, — вспоминает Панайотопулос. — Таких клипов было несколько: в одном из них отец приходил домой после игры в футбол, грязный и потный, в другом под­росток переживал из-за своих прыщей, в третьем — маленький мальчик поцарапал коленку, и его мама использовала Safeguard, чтобы в ранке не размножались бактерии. На Филиппинах эти рекламные клипы помогли расширить долю рынка мыла Safeguard до 46%»13. Однако в Китае эта рек­лама не работала. «Выяснилась, что китайские домохозяйки воспринимают рекламу буквально, — объяснял Панайотопулос. — Женщины, которые смотрели клипы, столь успешные на Филиппинах, думали, что мыло Safeguard служит исключительно для того, чтобы лечить детские синяки и порезы, и в качестве дезодоранта для потных мужчин. Они сказали нам, что сами никогда не бывают такими грязными и потными, как мужчины, поэтому мыло Safeguard им не нужно». После того как P&G стала исполь­зовать другую рекламу, подчеркивающую, что это бренд мыла для всей семьи, его продажи стали расти14.

Сходная адаптация понадобилась и для рекламы шампуня Rejoice. Сна­чала показывали рекламный клип «В раздевалке», снятый в Соединенных Штатах (для Pert Plus) и эффективно использовавшийся во многих других странах. Однако, поскольку китайским потребителям не были знакомы кондиционеры для волос, позиционирование Rejoice на основе удобства сочетания качеств шампуня и кондиционера «два в одном» оказалось не­понятным и бессмысленным. Procter 8с Gamble добилась гораздо большего успеха, развернув новую рекламную кампанию под названием «Секрет» в 1994 году. В рекламном клипе использовали образ стюардессы на борту самолета, что вызывало ассоциации с путешествиями (достаточно экзоти­ческие для китайцев, учитывая, что тогда в этой стране только-только начали разрешать заграничные поездки). В то же самое время в этой рек­ламе обыгрывалась традиционная китайская поговорка: если вы расскаже­те какой-то секрет хотя бы одному человеку, тот расскажет его еще десяти, те — еще сотне, и так далее»13. Таким образом, реклама Rejoice использо­вала и приятные ассоциации (воздушные путешествия), и традиционную народную мудрость (пословицу), что создало мощный и притягательный образ.