В начале 1980-х годов у медико-фармацевтической отрасли был целый ряд привлекательных для P&G черт. Прежде всего, это была обширная, гло­бальная и быстрорастущая отрасль. Ее масштаб был впечатляющим. Объ­ем рынка в десять раз превышал объемы рынка средств для стирки, бумаж­ного бизнеса и любой другой отрасли, в которой P&G уже активно рабо­тала. Демографические тенденции в странах с развитой экономикой также были благоприятными. Численность населения многих стран после Второй мировой войны выросла, и к 1980-м годам средний возраст населения пре­высил сорок лет. Эти тенденции должны были способствовать росту спроса на медико-фармацевтическую продукцию в течение многих десятилетий. Еще одним привлекательным обстоятельством была фрагментированная, неконсолидированная структура отрасли. Хотя в ней работали крупные кор­порации, ни одна из них не контролировала даже 10% рынка, не доминиро­вала более чем в нескольких сегментах и не была глобальным лидером.

В начале 1980-х годов в фармацевтической отрасли происходили глу­бокие изменения, которые создавали благоприятные возможности для внедрения в нее. Перед Второй мировой войной эта отрасль была малень­кой, вялой и не слишком прибыльной. Основными конкурентами являлись дюжина старомодных, традиционных компаний, многие из которых были не моложе, чем P&G. Некоторые из этих компаний производили лекарства для домашнего использования или компоненты для них — то есть рабо­тали в сегменте, который затем стал рынком лекарств, отпускаемых без рецепта (ОТС), отличавшемся от более традиционного сегмента лекарств, отпускаемых по рецепту врача. В 1940-е и 1950-е годы ряд прорывов в технологии (включая поддержанные правительствами исследования анти­биотиков во время войны) в сочетании с бурным ростом инвестиций в медицинскую и фармацевтическую промышленность, основой которых стал медицинский страховой бизнес, стимулировали развитие рынка ле­карств, отпускаемых по рецепту. Расходы на эти лекарства в 1929 году составляли только 32% от расходов населения на медицинские цели, а в 1969 году они уже достигли уровня в 83% от медицинских расходов11.

В 1970-е и 1980-е годы появилось много новых технологий благодаря открытиям в микробиологии и энзимологии, а также развитию новых методик открытия и исследования медицинских препаратов и генной ин­женерии. Отрасль потребовала увеличения объема исследований, а следо­вательно, и инвестиций, но прибыли (если удавалось добиться существен­ного успеха, прорыва) также были очень большими. В 1980-е годы некоторые компании разработали и вывели на рынок лекарства-блокбас­теры с ежегодными продажами в полмиллиарда долларов, приносившие им огромные прибыли. Среди них можно отметить Zantac фирмы Glaxo и Tagamet фирмы SmithKline Beccham (лекарства от язвы желудка), Capoten фирмы Squibb и Vasotec фирмы Merck (лекарства от гипертонии и застойной сердечной недостаточности), Naprosyn от Syntex Corporation (противовос­палительное и обезболивающее средство) и Prozac фирмы Eli Lilly (анти­депрессант). Расходы на исследования и разработку в отрасли превысили уровень в 10% от продаж, и при этом ведущие корпорации получали 20 и более процентов прибыли на свои вложения. Тем не менее высокие инвес­тиции и риски вызвали в 1980-е годы процесс консолидации отрасли. Произошли слияния SmithKline и Beecham, Bristol-Myers и Squibb, а также Rorer и Rhone-Poulenc. Прокатилась волна крупных продаж, среди которых можно отметить успех таких компаний, как А. Н. Robins и Sterling Drug. Также произошло создание многочисленных совместных предприятий, включая соглашения Merck с DuPont и Johnson & Johnson1-.

Таким образом, медико-фармацевтическая отрасль в 1980-е годы выгля­дела очень привлекательной для P&G, при условии, что компании удастся найти правильную стратегию входа и преодолеть препятствия для вхожде­ния в отрасль. Компания была, прежде всего, заинтересована в сегменте ОТС, где, как полагали ее топ-менеджеры, в полной мере проявятся пре­имущества P8cG и она быстро добьется успеха. Но P&G продолжала разра­батывать и лекарства, отпускаемые по рецепту. Как позже сказал Джон Смейл, «причиной решения компании о внедрении в отрасль была уверен­ность ее руководства в успехе, укрепившаяся благодаря удачам P&G в разработке новых продуктов»1'.

Как уже говорилось выше, P&G усилила свои позиции и в сегменте ОТС, и в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту, сделав ряд ключевых при­обретений в середине 1980-х годов. Компания Norwich Eaton, приобретен­ная в 1982 году за 371 миллион долларов, дала P&G такие популярные бренды ОТС, как Pepto-Bismol (лекарство от различных желудочных рас­стройств) и Chloraseptic (лекарство от фарингита и ангины), а также ряд лекарств, отпускаемых по рецепту. Кроме того, был приобретен исследо­вательский центр в Норвиче, Нью-Йорк, и совместное предприятие в За­падной Германии.

В следующие несколько лет P&G проходила «ускоренный курс обучения» новому бизнесу. Хотя многие менеджеры Norwich Eaton остались в компа­нии, команда руководителей P&G под руководством Чарли Кэрролла воз­главила бизнес этой компании в сегменте ОТС. В первую очередь они со­средоточили внимание на Pepto-Bismol и Chloraseptic, и широкие рекламные возможности в сочетании с доступом P&G на многочисленные и разнооб­разные рынки вскоре позволили существенно увеличить продажи этих брендов: в первый же год после покупки они выросли на 30%. Одновре­менно P&G запустила программу, целью которой было обновить и репо- зиционировать Pepto-Bismol и Chloraseptic. Хотя базовая рецептура этих лекарств, одобренных EDA, не могла быть изменена, P&G имела возмож­ность модифицировать упаковку, режим приема, а также рекламную ин­формацию о брендах. Одновременно P&G отказалась от выпуска ряда брендов ОТС из портфеля Norwich Eaton, имевших скромные продажи,
включая антисептик Unguentine, таблетки сахарина и противогрибковое средство для ног14.

Осенью 1985 года P&G резко усилила свои позиции в сегменте О ГС, сделав еще два важных приобретения. Первым из них была покупка за 312 миллионов долларов G. D. Searle & Со — фармацевтического подразделения компании Monsanto, выпускавшего лекарства ОТС, включая Metamucil — са­мое популярное слабительное в Соединенных Штатах, Dramamine — веду­щее средство от подверженности укачиванию и тошноты и lev Hot — обез­боливающее при мышечных и других несильных болях. Procter & Gamble была особенно заинтересована в Metamucil, который удачно дополнял Pepto - Bismol в ее ассортименте средств для лечения расстройств желудка. Сразу после заключения сделки P&G начала программу развития продаж Metamucil, сходную с той, что применялась для Pepto-Bismol и Chloraseptic1’.

Второй и гораздо более крупной покупкой было приобретение в 1985 году фирмы Richardson-Vicks Inc. (RVI). Эта компания во многих отноше­ниях напоминала саму P&G. Она была производителем потребительских товаров с существенным портфелем брендов ОТС. Они включали сироп от кашля (Vicks Formula 44), капли от насморка (Vicks VapoRub и Sinex) и лекарства от кашля и простуды (NyQuil и DayCare)16.

Покупка Searle, RVI и Norwich Eaton означала, что P&G инвестировала с 1982 по 1985 год около миллиарда долларов, для того чтобы стать сильным конкурентом на рынке медико-фармацевтических продуктов. Позиции

VapoRub

Бренды, приобретенные у Norwich Eaton (1982), Searle (1982) и Richardson-Vicks (1985), резко усилили позиции P&G в сегменте лекарств, отпускаемых без рецепта, — ОТС (на рисунке показаны только некоторые из этих лекарств)

компании стали особенно прочными в секторе ОТС, где ее портфель обес­печивал ей около 10% всех продаж на рынке США17. На этом покупки P&G не закончились, хотя теперь она относилась к ним более дифференциро­ванно, в первую очередь ориентируясь, как в случае с покупкой Searle, на такие бренды, которые удачно дополняли уже имеющийся у нее портфель продуктов, и избегая вторжения в абсолютно новые для нее сферы. В то же время P&G использовала и тактику развития при помощи создания совместных предприятий, особенно с теми фармацевтическими компани­ями, которые были готовы вывести свои лекарства, продававшиеся по рецепту врача, на рынок ОТС. В 1980-е годы так называемые «переходы в категорию ОТС» становились все более популярными, поскольку из-за окончания срока действия патентов на целый ряд ведущих лекарств фар­мацевтическим компаниям приходилось конкурировать друг с другом на новых условиях. С целым рядом популярных лекарств, включая средство против язвы желудка Tagamet фирмы SmithKline Beecham и Zantac фирмы Glaxo, это должно было произойти в 1990-е годы1*.

В 1988 году P&G создала на паритетных началах совместное предприятие с расположенной в городе Пало-Альто (Калифорния) корпорацией Syntex, производителем анальгетика Naprosyn, для выпуска ОТС-версии этого ле­карства, а также других лекарственных препаратов, принадлежащих обеим компаниям. Партнеры планировали выпустить на рынок модифицирован­ную версию Naprosyn под торговой маркой Aleve. Procter & Gamble при­внесла в совместное предприятие с Syntex, по сути, те же свои преимущес­тва, которые проявились в сделках по покупке Norwich Eaton, Searle и RV1: отточенные технологии производства, маркетинговые и рекламные навыки и свое влияние на рынке19.

К концу 1980-х годов P&G добилась успеха, завоевав прочные позиции в сегменте ОТС, параллельно она достигла существенного прогресса и в сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту врача.