В июне 1988 года P&G и Wal-Mart начали совместный эксперимент по уп­равлению цепью поставок. Команда, состоящей! из менеджеров, которые представляли различные функции деятельности P&G, и руководимая Муч - чио, переехала в Файеттвилль, штат Арканзас, приблизительно на двадцать миль южнее штаб-квартиры Wal-Mart в Бентонвилле. Команда включала представителей таких функций, как торговля, маркетинг, операционная деятельность, информационные технологии, цепь поставок и финансы. Ее члены прошли через период формирования внутрикомандных отношений, обучение и изучение деятельности Wal-Mart. В то же самое время компания Wal-Mart создала зеркальное отражение этой команды из своих сотрудни­ков, представляющих аналогичные направления деятельности и также прошедших процесс подготовки. Затем начались регулярные встречи двух команд для определения общих целей и задач и поиска наилучших путей совместной работы над конкретными проектами.

В начале, как вспоминал Муччио, работать было непросто, потому что команды еще не имели опыта общения и испытывали закоренелое недове­рие друг к другу. Со временем обе стороны пришли к согласию по неко­торым основополагающим принципам: дискуссии должны проходить в конструктивном ключе, без высказывания взаимных претензий; не важно, кто окажется «правее», если в результате будет принято правильное реше­ние; расходы по проекту должны нести обе компании в равных долях. Обе стороны также выработали положение, которое должно было регулировать их взаимоотношения и помочь «достичь долговременных деловых целей обеих компаний за счет плодотворного сотрудничества, которое позволит нашим компаниям наиболее полно удовлетворить запросы потребителя»11.

Муччио позднее суммировал основу новых взаимоотношений в виде не­скольких пунктов:

• У нас одни и тот же потребитель.

• Этот общий потребитель хочет получить большую выгоду от своей покупки (а не только более низкую цену).

• Задачи и прибыли производителя связаны не только с продажей товаров торговым организациям, а задачи и прибыли торговой организации — не только с закупкой товаров у поставщиков.

• Наши совместные задачи основаны на создании дополнительной выгоды для потребителя в каждом звене цепи поставок, чтобы в конечном итоге она превзошла ожидания нашего совместного клиента1’.

Встречаясь каждые несколько недель на протяжении осени и зимы 1988— 1989 годов, команды определили для себя ряд проектов и выделили конкрет­ные группы людей для их воплощения. Один из крупных проектов касался интеграции информационных сетей двух компаний, чтобы обе стороны могли делиться накопленными ими данными. В период до возникновения Интернета это требовало создания собственной линии передачи данных между компьютерными системами обеих компаний, что представляло собой достаточно сложную задачу с точки зрения информационных систем. Другой проект включал разработку совместных форм отчетности (ведомостей) и системы измерений показателей, чтобы обе стороны получали одинаковую информацию при принятии решений. Майк Грэн, специалист по информа­ционным технологиям P&G, вспоминает, что вначале было трудно ответить даже на самые простые вопросы в отношении своего бизнеса, потому что цели предприятий были различны, а системы несовместимы. Две компании по-разному исчисляли финансовый год и оценивали производительность своих операций. Wal-Mart сводил всю деятельность к объему продаж и при­былям в денежном исчислении, в то время как P&G оперировала статисти­ческими данными, внутренней системой показателей, разработанной для сравнения выгодности операций, относящихся к различных продуктовым категориям компании. Wal-Mart оценивал вклад P&G в свою прибыльность по отдельным единицам учета запасов (SKU) и по брендам. A P&G не имела никакого представления о влиянии своих брендов на прибыльность клиента, пребывая в уверенности, что ценность брендов состоит в их способности привлекать потребителей в магазины розничной торговли. «Короче говоря, проблема заключалась в том, — говорит Муччио, — что у нас не было сис­темы измерений или единых ведомостей, которые использовали бы одни и те же параметры и одинаковые временные координаты, а это серьезно за­трудняло решение конкретных деловых задач»16.

Разработка линии передачи данных завершилась через полтора года. К тому же времени компании сумели разработать общую систему измерения, подходящую обеим организациям. Исходной посылкой для этого стала необходимость оптимизировать цепь поставок, а следовательно, снизить расходы обеих сторон и добиться большей выгоды для потребителя.

Другие проекты касались быстрого пополнения товарных запасов на основании данных, получаемых из центров дистрибуции товаров компании Wal-Mart. Процесс, который некогда занимал почти две недели, мог теперь осуществляться в течение 3-4 дней. Направив своего сотрудника в депар­тамент по расчетам с поставщиками Wal-Mart, P&G узнала о частом несо­ответствии между заказами на закупку товара и выставляемыми счетами. Эти несоответствия ежегодно обходились обеим компаниям в миллионы долларов из-за потерь времени и пеней. Проблему быстро исправили. Компании разработали систему, объединившую опыт, накопленный P&G, с информацией Wal-Mart, получаемой непосредственно в момент продажи товара, и данными сторонних маркетинговых исследований в мощный инструмент для определения товаров, которые компаниям следует продавать и рекламировать17.

Преимущества сотрудничества стали очевидны почти мгновенно. В пе­риод между 1989 и 1990 годами объем поставок P&G в Wal-Mart увеличил­ся более чем на 250 миллионов долларов, обозначив начало непрерывного роста продаж и доли рынка для P&G и повышения рентабельности брендов P&G для Wal-Mart. Подобные результаты не только подтвердили целесо­образность этого эксперимента, но и помогли ускорить изменения как в розничной торговле в целом, так и внутри P&G18.