В настоящее время известно несколько стратегических подходов, позво­ляющих банкам не только существовать, но и развиваться в условиях не­стабильности и спада. Рассмотрим их применение в условиях российского банковского сектора, которому последние годы приходится функционировать в таких условиях (нестабильности, периодических банковских кризисов, например 1995, 1998, 2008-20ХХ гг., и непрекращающейся реформы бан­ковской сферы).

Первый стратегический подход заключается в поиске и выявлении не­больших растущих рыночных сегментов в рамках стагнирующего сектора. Любые рынки делятся на множество разнообразных сегментов, и в ситуации спада (в нашем случае — на банковском рынке) всегда существуют отдельные участки, которые не только не стагнируют, но и развиваются. Сконцентриро­вав внимание на таких участках, банк может не только избежать снижения доходности, но и получить существенные конкурентные преимущества. Самое сложное в этом подходе — безошибочно выявить такие участки и спрогно­зировать их развитие.

Второй стратегический подход состоит в диверсификации услуг на осно­ве постоянной работы по улучшению качества существующих и внедрению инновационных банковских продуктов (и, соответственно, банковских и информационных технологий). Удачное нововведение или существенно бо­лее высокое качество могут способствовать резкому росту клиентской базы. Такой подход перспективен также и потому, что достигаемые с его помощью преимущества позволяют выигрывать в неценовой конкуренции и зарабаты­вать на относительно высокой доходности новых услуг и продуктов.

Третий может заключаться в ориентации на снижение издержек, чтобы при конкурентоспособных ценах на них достичь более высокой доходности. Банк может строить эту работу по нескольким направлениям. Прежде всего, это отказ от нерентабельных бизнес-процессов или структурных единиц. Так, обслуживание внешнеторговых сделок в небольшом банке из-за двух­трех операций клиентов требует содержания всех необходимых для этого специалистов. Нерентабельным может также оказаться коммунальное об­служивание населения или даже работа целого филиала в экономически неактивной зоне. Хотя стоит заметить, что общих схем здесь быть не может. Операционные и хозяйственные издержки можно сокращать, прежде всего, за счет оптимизации внутренних технологических процессов, внедрения новых технологий, сокращения той части расходов (например, администра­тивных), которые полностью или почти не влияют на качество обслуживания клиентов.

Разумеется, теоретически существует множество вариантов решения про­блем работы на стагнирующих рынках. Однако вышеперечисленные стра­тегические подходы к решению насущных проблем проверены на практике российскими и зарубежными банками и могут использоваться как по отдель­ности, так и в комплексе, в зависимости от состояния внешней экономиче­ской среды и наличия ресурсов для их претворения в жизнь. Единственно, что недопустимо в современной российской рыночной ситуации, — это пассивно ожидать улучшения, сохраняя неоправданно оптимистический взгляд на пер­спективы своей организации: такая стратегия всегда будет ошибочной.

Теперь, когда мы рассмотрели сущность и технологические механизмы реализации стратегического менеджмента, процесс его внедрения и особен­ности формирования стратегии в кризисных условиях, необходимо более детально проанализировать его эффективность в процессе управления кре­дитной организацией.