Эта стадия внедрения соединяет выявление проблем бизнеса и полномасш­табное развертывание решения, которое их позволяет решить. Связь пер­вого и второго имеет решающее значение для каждого проекта на уровне предприятия. Она дает возможность протестировать возможности решения в более контролируемой среде, пока разрабатывается подробный план пол­ноценного развертывания системы. Может показаться, что, уделив снача­ла повышенное внимание пилотной стадии проекта, мы тормозим процесс

внедрения технологии, однако последствия пропуска этого шага могут обой­тись дорого. Так, неумелое определение решения, делающее его неоптималь­ным, нельзя выявить до полного развертывания решения. В это время ком­пании уже может потребоваться заказ дорогостоящих реинжиниринговых работ. Больше того, потерянные время и деньги могут неблагоприятно ска­заться на конкурентной позиции компании. С другой стороны, грамотно определенное решение может быть создано и внедрено быстро, что сократит время выхода продукта фирмы на рынок.

• Стратегический императив.

• Оценка действий конкурирующих сторон.

• Оценка и выбор поставщика.

• Анализ издержек и выгод

(по максимуму).

• Анализ заинтере­сованных сторон фирмы.

• Обследование существующих процессов.

• Сценарии (примеры использования - кейсы).

Рис. 5.1 в. Схема развертывания RFID

Приведем список важнейших вопросов, которые требуют своего решения на этом этапе.

• Техническая архитектура. Определение надежной технической ар­хитектуры с возможностью масштабирования на этой стадии проекта имеет ключевое значение. Если системы не могут обработать то коли­чество данных, которое подается с радиометок, или в их составе нет занятой обработкой этих данных системы принятия решений, проект будет неэффективен. За счет высокой готовности архитектура должна поддерживать потребности бизнеса 24 часа в сутки, 7 дней в неделю (24/7). Она должна точно определять корректные, гибкие и расширя­емые модели данных (которые должны собираться и обрабатываться), с тем чтобы решение могло взаимодействовать с множеством суще­ствующих приложений. Это станет гарантией того, что все приложе­ния имеют доступ к одинаковым данным (иными словами, данные

синхронизированы), а значит, устаревшая информация исключена из процесса выработки решений. В кейсе с Woolworths Ріс. пилотное внедрение, техническая и бизнес-архитектура были созданы для сбора и интеграции данных (с целью отслеживания активов), полученных в системах штрихового кодирования. В данном случае системы GPS (Global Positioning System) и RFID образовали единое решение, позво­ляющее наблюдать за товарами и активами. Уточнив по данным GPS положение грузовика, который перевозит товар, сотрудник распреде­лительного центра (РЦ) может в реальном времени узнать местона­хождение товаров, воспользовавшись RFID-данными пункта погрузки для выяснения того, какие товары в каких машинах находятся. Когда машина делает остановку у одного из магазинов Woolworths и выгружа­ет товар, его RFID-считыватель фиксирует изменения и обновляет цент­ральную систему, установленную в РЦ. Та продолжает отслеживание грузовика, но показывает уже обновленный список перевозимых им товаров. И последнее, хотя и не менее важное замечание: архитектура должна следовать отраслевым стандартам, что позволит вам избежать зависимости от выбранного поставщика и защитить свои инвестиции от смены стандартов или технологий, которые созданы по частным, корпоративным спецификациям и оказываются устаревшими. [25]

тенции и верно поставленную задачу, команда смогла достичь цели в установленный срок.

• План выявления и смягчения рисков. Риск свойствен любому про­екту. Даже самый лучший план может дать сбой. По отношению к компании риски могут быть внешними или внутренними. Внутрен­ний риск обусловлен, например, тем, что разработчик архитектуры может пропустить срок ее сдачи, затягивая начало фазы тестирования и своевременную реализацию проекта. Внешний риск связан с тем, что поставщик может столкнуться с проблемами на производстве, влияющими на время доставки оборудования на предприятие. Еще один вид риска связан с тем, что может потребоваться время на пре­образование автономных корпоративных приложений и создание их сетевых версий, позволяющих им получать данные из систем RFID и соответственно их использовать. Умело созданный план выявления и смягчения рисков определяет потенциальные внутренние и внешние факторы риска и предлагает решения, которые сокращают их влия­ние на график работ или сводят его на нет. Такой план должен быть разработан как минимум для промежуточных результатов ключевых этапов проекта.

• Подробный анализ издержек и выгод. На этом этапе внедрения для принятия окончательного решения «о продолжении или прекраще­нии», а также для определения периода окупаемости проекта (вре­мени, необходимого для того, чтобы он начал приносить прибыль), должен быть проведен подробный анализ издержек и выгод. Чем меньше такой период, тем более привлекателен проект с финансовой точки зрения. Кроме того, анализ такого рода формирует основу для переговоров с поставщиками. Он крайне важен для предприятия, по­этому ему посвящена целая глава книги (см. главу 7).

• Вовлечение заинтересованных сторон предприятия. Обойти все заинтересованные круги и убедиться, что они знакомы с предложен­ным решением и подтверждают свою роль в его развертывании, — это необходимая составляющая успеха. Как этого добиться, мы расскажем в главе 6. [26]

1 13

выбранного решения. Например, тестовое внедрение системы отсле­живания активов может выявить тот факт, что ряд объектов трудно поддается отслеживанию по причине крепления метки непосред­ственно на металлическую поверхность, или то обстоятельство, что объекты не приближаются к считывателю на нужное расстояние. Такие проблемы можно легко исправить, если найти их на стадии проекта RFID, а не позже — в уже действующей системе на произ­водстве. Пилотное внедрение может вскрывать также существующие программные, аппаратные или архитектурные ограничения, которые требуют устранения для успешного завершения проекта. По этим причинам рекомендуем строить пилотный запуск по схеме системы с обратной связью (работающей исключительно в стенах самого пред­приятия), что обеспечит лучший контроль над проектной средой. Если для запуска системы в пилотном режиме необходимо взаимодействие с внешним миром, предпочтение следует отдать поэтапной реализа­ции, поздние стадии которой предполагают участие третьей стороны (обратная связь в такой системе отсутствует). Осуществляя пилотный запуск RFID на своем производственном предприятии, компания Sun Microsystems ограничила его действие лишь внутренними системами (система с обратной связью). При этом заводу компании пришлось действовать методом проб и ошибок, прежде чем оптимальное рас­положение меток на таких разных комплектующих, как серверные корпуса и материнские платы, было наконец найдено.

• Подробный бизнес-план. План должен документировать решения, принятые до его написания, а также описывать действия в перспек­тиве. Точнее, он должен ясно указывать цели проекта, бизнес-про­блему, которую требуется решить, а также включать в себя перечень заинтересованных сторон и определение архитектуры решения. В нем должны подчеркиваться пробелы в функциональности, которые тре­буется заполнить, и отражаться планы маркетинга, развертывания, поддержки. [27]

положения с использованием RFID, то ей не удастся определить, смог ли RFID-проект повысить эффективность оперативной составляющей бизнеса. В этом случае компания не может выбрать верное направле­ние будущих инвестиций в системы RFID. Бизнес-архитектура проекта должна поддерживать сбор таких данных. Еще один императив состоит в том, что результаты пилотного внедрения должны соответствовать намеченным показателям или превосходить их. Неспособность достичь их может указывать на проблему и требовать тщательного анализа и корректировки ряда компонентов проекта, включая пилотный запуск, архитектуру проекта и план смягчения рисков. Определение критериев успеха зависит от приложения и прочих обстоятельств, которые выхо­дят за рамки этой главы. Однако в целом проект системы для работы в цепочке поставок оценивают по таким критериям, как скорость оборо­та товарных поставок, частота возникновения дефицита и повышение операционной прибыли.

Типичные вопросы данной фазы внедрения

• Достаточно ли гибкости и возможностей для масштабирования имеет техническая архитектура, чтобы она могла соответствовать потребно­стям бизнеса вашей фирмы?

• Располагаете ли вы требуемой организационной и бизнес-инфра­структурой для начала проекта? Согласованы ли, к примеру, цели заинтересованных групп предприятия? Сформулированы ли правила обязательности и подотчетности? Действуют ли бизнес-процессы сбора данных?

• Подтверждается ли прибыльность проекта при анализе издержек и выгод?

• Каких рисков следует ожидать?

• Организовано ли пробное внедрение так, что его продуктивное завер­шение позволит определить, сможет ли полномасштабное внедрение решать ключевые бизнес-задачи организации?

• Что позволит судить об успешном окончании проекта?

• Обладаете ли вы механизмом развертывания пилотного проекта? Готовы ли вы извлечь уроки из такого развертывания?

• Знакомо ли предложенное решение заинтересованным лицам фирмы?

• Готов ли подробный бизнес-план проекта внедрения?

Ситуации, которых следует избегать

• Техническая архитектура не учитывает таких аспектов, как защита инвестиций.

• Инфраструктура организации трактуется как нечто вторичное. План смягчения рисков неадекватен или отсутствует.

• Не разработан завершающий механизм оценки эффективности пилот­ного внедрения и реакции на его результаты.

• Критерии успеха настолько субъективны, что не позволяют провести количественную оценку.

Результатом этой стадии должны быть квалифицированно описанное и реализованное пилотное развертывание системы, а также подробный план внедрения решения, включая техническую архитектуру, бизнес-анализ и кри­терии успеха проекта. В этом плане должна быть отражена полученная по результатам пилотной установки обратная связь. Особое внимание должно быть уделено снижению проектных факторов риска, обнаруженных при пи­лотном внедрении.