В течение первых лет P8cG в России, пока компания проводила свой экс­перимент в Санкт-Петербурге и Москве, рентабельность предприятия увеличивалась медленно, в 1993-1994 годах поставки составили 1,8 милли­она коробок, а доход — порядка 40 миллионов долларов. К этому времени на сцене появилось новое руководство. Питер Смит, сменивший Энцо Феррариса, управлял компанией в период ее стремительно*! экспансии, связанной с огромным успехом в продаже шампуней и зубной пасты.

Став первыми западными продуктами такого рода, попавшими на рос­сийский рынок, шампунь Head 8с Shoulders и зубная паста Blend-a-Med быстро заняли на нем лидирующие позиции13. В обоих случаях большую роль в достижении успеха сыграла реклама. Head 8с Shoulders завоевал по­купателей при помощи забавного ролика, в котором едущие в лифте люди обращали внимание на мужчину, явно страдающего от перхоти. Подтекст рекламы намекал на то, что Head 8с Shoulders не только излечит саму проб­лему, но и повысит самооценку, придаст пользователю уверенность в себе. Ролики Blend-a-Med напоминали те, что компания выпускала в других стра­нах, особенно в Северной Америке и Германии. Procter 8с Gamble быстро заручилась поддержкой Стоматологической ассоциации России (СТАР) и использовала рекомендацию СТАР в рекламе, подчеркивая профилактичес­кие и антикариесные свойства зубной пасты Blend-a-Med. Procter 8с Gamble также запустила исследовательский проект в школах Новомосковска, снабжая учеников зубной пастой Blend-a-Med в рамках продолжительной программы по сохранению здоровых зубов. Другими успешными начинаниями P8cG стали стиральные порошки, производимые заводом «Ново», и подгузники Pampers, экспортируемые из Польши. Во многих случаях российские менед­жеры сотрудничали с персоналом отделов поставки продуктов в других отделениях компании своего региона и Западной Европы для разработки особых видов упаковки, в том числе небольших пачек, доступных по цене российскому потребителю.

Вдохновившись результатами, в 1995 году P&G удвоила свои усилия по развитию рынка, а ее руководство поставило себе честолюбивую цель — до­стичь дохода в миллиард долларов к середине 2000 года. Компания следовала успешной модели эксклюзивного дистрибьютора, разработанной Бобом Фре - голлем в Польше. В мае 1995 года Кевин Эдвардс, работавший с Фреголлем, переехал в Россию, чтобы расширить рынок продаж за пределы Москвы и Санкт-Петербурга, на другие урбанизированные регионы страны — более чем 150 городов с населением свыше полумиллиона человек. В рамках так называемой программы McVan в Польше P&G выявила потенциальных дистрибьюторов, снабдила их машинами, компьютерами, начальным ка­питалом и провела интенсивное обучение в обмен на заключение эксклю­зивного соглашения о продаже продуктов P&G на их территории. Эдвардс учредил подобную же программу в России. Команды офисов из P&G ра­ботали с этими дистрибьюторами, предлагая им тренинги по управлению ассортиментом, продажам, кредитной политике и бухгалтерскому учету, а также еженедельную консультативную поддержку. Дистрибьюторы обслу­живали розничную торговлю, в то время как P&G поставляла свои товары продавцам открытых рынков через независимых оптовиков, которые воз­никали как грибы, заполняя вакуум, оставленный распадом советской системы распределения товаров1'1.

По мере того как начинали действовать программа McVan и другие ини­циативы компании, P&G пережила феноменальный рост. В 1994-1995 годах компания впервые принесла прибыль по итогам года. В последующие три года размеры поставок невероятно возросли (с 3,8 до 28,9 миллиона коробок), а объем продаж поднялся с 78 до 629 миллионов долларов. Лоран Филипп, который сменил Смита на посту генерального директора в России в июле 1996 года, приписывает успех P&G нескольким причинам. Он упоминает обменный курс рубля, который был искусственно завышен по отношению к доллару и делал западные товары сравнительно доступными для российс­кого потребителя. Но превосходство P&G над западными конкурентами, ее способность поддерживать высокие доли рынка разных категорий продуктов зависела от более основополагающих факторов. Филипп считал одним из них решение Берндта и Шмитца, принятое при поддержке Джона Пеппера, стремиться к наиболее быстрому росту компании в России. В результате P&G достигла «объемов и размеров, позволяющих перекладывать наши расходы и инвестиции на чрезвычайно большой объем бизнеса»13.

Филипп указывал также, что P&G сумела создать в России сильную организацию и приобрести чрезвычайно хорошую репутацию. Хотя ком­пания испытала неизбежную потерю кадров, когда в страну прибыли дру­гие западные компании и начали переманивать опытных сотрудников у пионеров местного бизнеса, руководящая команда P&G в России демонс­трировала необычайно высокую сработанность, вызванную их участием в самом начальном этапе создания филиала и его замечательном успехе. «Нам приходилось ночевать в аэропорту, сидя на холоде всю ночь, — вспоми­нает Филипп. — Мы прокалывали шины зимой посреди шоссе (что бы ни понималось под этим словом в России). Мы присутствовали при военных переворотах, были свидетелями огромных праздников и великих разоча­рований, мы пережили еженедельные изменения государственного законо­дательства и получали угрозы [в том числе] от местной мафии»16.

И все же трудности, опасности и труды приносили вознаграждение: не только финансовое — для акционеров P&G, но и психологическое — для

Этот автомобиль, сфотографированный на фоне собора Василия Блаженного в Москве, был частью программы P&G по обучению и снабжению необходимым оборудованием независимых предпринимателей в качестве дистрибьюторов брендов компании

ес сотрудников. Некоторые наслаждались своим участием в действительно исторических событиях, другие, особенно российские сотрудники, — ощу­щением успеха в совершенно новой для себя среде. И хотя самые высокие посты в России по-прежнему занимали опытные менеджеры P&G с меж­дународным стажем, компания предлагала своим российским сотрудникам богатые возможности для персонального роста и развития. Такие возмож­ности были в советское время немыслимы. Недавние выпускники инсти­тутов становились заместителями бренд-менеджеров и несли серьезную ответственность за рекламу и ценообразование или являлись сотрудниками финансового отдела, отвечавшими за объемы продаж и прибыли. Перевод­чики и водители переходили на управленческую работу, чтобы разрабаты­вать цепь поставок товара или помогать в управлении центральным и дочерними офисами. Людмила Бирюкова, сотрудник отдела кадров, вспо­минает, что в советские времена она работала около двух часов в день, а в остальное время пила чай и болтала с коллегами. A Procter & Gamble — это напряженная работа и засиживание допоздна. Но она полюбила ее, это был «трудный, но очень увлекательный урок». В отделе поставок Наталья Гла­зова, административный помощник, сказала, что радуется, приходя на работу каждый день, и была удивлена потрясающими возможностями для дальнейшего обучения. Руслан Гиииятов, молодой финансовый менеджер, считал работу в P&G «осуществившейся мечтой»17.

По мере того как увеличивался бизнес компании, ее внутренние ценнос­ти помогали сотрудникам работать вместе и направляли их усилия. Многие сотрудники упоминали жизненную философию и незапятнанную репутацию P&G в качестве важных причин, повлиявших на их решение работать в компании. Сотрудники ежедневно наблюдали эти ценности в действии в процессе своей работы. Они и их коллеги из других западных компаний часто подвергались испытаниям, когда коммерческие агенты или чиновни­ки-бюрократы требовали взятки, подарки или услуги, прежде чем согла­ситься дать ход петиции или удовлетворить запрос. Политика Procter & Gamble требовала от сотрудников не поддаваться на провокации, даже если это означало продолжительные задержки или потерю клиента.

Александр Филатов, молодой менеджер по продажам, верит, что такая политика дает сотрудникам надежду на постепенное исчезновение некото­рых наиболее циничных и характерных административных методов советс­ких времен. Ему было поручено организовать в московских универмагах серию рекламных розыгрышей. Покупатели, приобретавшие товар P&G, получали купон, с помощью которого могли участвовать в розыгрыше призов, таких как телевизоры и другие бытовые приборы. Александр на­метил себе 50 крупнейших магазинов и убедил 47 из них присоединиться к акции. Руководители трех оставшихся магазинов, включая один из круп­нейших в городе центров розничной торговли, согласились участвовать только при условии, если они при этом получат особые льготы. Филатов отказался. Однако рекламная акция в магазинах-конкурентах оказалась настолько успешной, что три «отказника» со временем передумали, увидев, что смогут привлечь больше покупателей и заработать больше денег чест­ным способом18.

В течение 1997—1998 годов P&G продолжала агрессивно расширять свой бизнес, осваивая новые территории, продавая больше товаров, выводя на рынок новые бренды и нанимая новых сотрудников. Штат компании достиг 550 человек. Компания арендовала участок земли приблизительно в 60 ми­лях (100 км) к востоку от Москвы для строительства нового завода по производству подгузников Pampers. Многое предсказывало P&G самое блестящее будущее. В целом, казалось вполне вероятным, что компания пересечет рубеж в миллиард долларов по объему продаж по крайней мере на год раньше срока.