утверждаю, что в менеджменте значение моды столь же вели - Ж JL ко, как... если я скажу «в определении длины женских юбок», то уж точно меня засыплют возмущенными письмами, поэтому... как в выборе любимого сорта пива.

Когда в 60-х и 70-х годах утвердилась мода на компании-конгломе­раты, корпорации начали диверсифицироваться в новые сферы бизне­са, чтобы противостоять цикличности, и лопались. Потом они стали еще крупнее из-за мании слияний в 80-х. Позднее с неизбежностью при­шлось «садиться на диету» и продавать все, за исключением основного бизнеса, что стало основной чертой моды и считалось «крутым» в 90-е.

В моей родной автомобильной индустрии мы пережили такое со­мнительное увлечение, как «говорящие» автомобили. Вы их, конечно, помните: каждый раз, когда открывалась дверь со стороны водителя, механический бездушный голос, наподобие того, каким говорил ком­пьютер Хэл в фантастической саге «Космическая одиссея 2001», напо­минал, что ее нужно закрыть: «Дверца не закрыта, Дейв! Когда дверь не закрыта, Дейв? Когда открыта эта дверь?» Потом пришла мода на цифровые спидометры. Настал тот светлый миг, когда вы могли точно узнать, что едите именно со скоростью 62 мили в час, а вовсе не 61 или 63. Числа на приборной доске были огромными, сияющими и беспрерывно мелькали: 62, 63, 64, 63, 62....

Позвольте мне, ветерану, пережившему и это, и многие другие вея­ния моды, сказать: «Достаточно]».

Почему люди так легко покупаются на эти и подобные им нелепос­ти? Да, в общем, по той же причине, по какой выписывают Wall Street Journal, Fortune, Forbes, Business Week и другие' «просвещенные» журна­лы, страницы которых было бы нечем заполнить, если бы не журналис­ты, которые постоянно открывают все новые4 и новые причины ТЄ)ГЄ), ПЄ)- чему яблоки падают е* де'ре'вье'в на землю, а не летят вверх.

Вы полагаете, это из-за силы тяжести?

«Да, мудро заявят бизне'с-журиалы, поглаживая коллективный подбе>родок и раскуривая кехллективную трубку, это можно и так на­звать. 11е> недавне) пре>веденные учежыми Гарвардской школы бизнеса из Стэнфорда-на-Эйвоне? исследования дают возможность пре'дположить: те), чте) мы называли гравитацией, на самом деле может быть пре'доетавлемпі­єм е|)руктам ве)зме)жне)ети падать. Те менеджеры, кте) это понимаем (а по­нимают немногие), получат возможность делиться отличных финансо­вых пежазателей. Г1оэте)му ехбязательно пре)чтітге эту статью. И кстати, вы ехбратили внимание, чте) в следующем месяце мы как раз будем пре)- ве)дить семинар на эту те'му (цена 1500 долл, с участника)? Иедайте за­явку сегодня, и вы получите в подарок чрезвычайно симпатичную гюд - ставку для стакана е* надписью «Возможность падать».

Цикл модного увлечения, раздуваемого прессой, примерно таке)в:

1. Появляемся статья, в ке)те)рой утверждается: «Все бешьше и больше компаний, похоже, берут на веюружение X». (Дальше приве)дится список выгод, коте)рые сулит следование этемй практике.)

2. Топ-менеджер замечает эту етатью и переправляем еч' кому-то из сво­их гюдчииетшых с раздраженной пешеткой: «А почему мы не практи­куем X?» Подразумеваемся, что, етли бы компания начала практико­вать X три года назад, ежа не была бы сегодня в тяжелой ситуации.

3. Аналитики в ответ на вопрос о том, почему падает стоимость акций компании, отвечают: «Так она же не практикуют X».

4. Компания начинает практиковать X. Она делает широковещатель­ные заявления и приобретает кучу кофейных кружек е надписью: «Да, господа, мы практикуем X».

5. Появляется первая статья, в которой ставится под сомнение муд­рость увлечения корпоративной Америки X.

6. Бизнес-пресса в открытую начинает критиковать тех менеджеров,

которые' слишком быстро увлеклись X.

7. Кофейные кружки уже никому не нужны.

8. Появляется первая статья, которая рекламирует новую смелую стра­тегию Y.

Обязательно читайте бизнес-прессу. Будьте в курсе всех последних модных увлечен™ и словечек, и тогда, если у кофеварки к вам подой­дет коллега и скажет: «Ты знаешь, Джим, когда иерархия стала более плоской, проблема доверия обострилась», вы поймете', о чем идет речь. Но проявляйте здоровый скептицизм. Чаще всего самый лучший, де­шевый и эффективный способ избежать катастрофы, это не поддаться очередному модному «изму». Все открывают заводы в каком-то новом секторе рынка? Может, и вам стоит это сделать, но только не потому, что так поступают все.

Один момент, о котором я не жалею, это болезненное решение не запускать в серию заднеприводной элитный автомобиль мирового клас­са с кодовым названием LX, который должен был но нашему замыслу повторить успех модели LII и стать первым в новой серии. Это был без сомнения прекрасный автомобиль, однако в 1994 1995 годах букваль­но все до единого конкуренты компании Chrysler устремились в этот сегмент рынка. Прибыли начали падать. Клиентам предлагались бес­прецедентные скидки, и начались ценовые войны. Насколько такая по­литика была гибельной, я обнаружил, когда однажды мой портной подъехал к моему дому на автомобиле Cadillac Seville STS. Увидев это, я заметил: «1 Іохоже, я вам сильно переплачиваю за свои костюмы». 11а он ответил, что нет. На самом деле он собирался купить в рассрочку

Saab, а не Cadillac, но ежемесячные выплаты были слишком высоки. Оказалось, что за Cadillac нужно было платить в месяц на 100 долл, меньше. Ситуация парадоксальна: парень хочет купить автомобиль за 35 000 долл., но выясняется, что этого он себе позволить не может, и взамен он уезжает от дилера на автомобиле стоимостью 55 000 долл.! Невольно задаешься вопросом: «Кто же субсидирует такую аренду элитного автомобиля?» Как нам ни хотелось выпустить LX, мы реши­ли, что такая политика продвижения элитной модели под лозунгом «не постоим перед расходами» для компании будет дорогой в никуда.

Я описал это, как негативный пример слепого следования моде, но все же есть и положительные примеры.

Представьте себе белый ковер. Он абсолютно чист, белый как снег. Если на нем вдруг появится пятно от кетчупа, мир будет изумлен: «Как замечательно! Посмотрите на это пятно!» Все только о нем и станут говорить. Потом появится еще одно пятно, и реакция будет почти та­кой же. Но появится третье пятно, четвертое и т. д. Через неделю ко­вер уже будет скорее красным, чем белым, и никто не заметит и не за­интересуется, когда появится пятно номер 46.

То же происходит и с продукцией, и с услугами, предлагаемыми на рынке. Вы же не желаете быть просто еще одним запоздалым пятном. Вы хотите, чтобы вас заметили. Вы стремитесь стать первым пятном чего-то совершенно нового: так, не нора ли пролить горчицу!

Это можно назвать азбучным законом Лутца: «Все что угодно, толь­ко не кетчуп!»

Позвольте мне привести пример из области рекламы. С самого пер­вого дня реклама компании Chrysler игнорировала такую наиболее за­метную и притягательную черту нового пикапа Dodge, как его прочная конструкция. Я для себя называю это школой рекламы Синди Кроу­форд. Если в вашем рекламном ролике снималась Синди Кроуфорд, вам не нужно говорить зрителям, что она прекрасна, они это сами уви­дят. Если говорить про пикап, мы тешили себя мыслью, что эта мо­дель «автомобильная Синди Кроуфорд» (пожалуй, точнее было срав­нивать эту модель с Арнольдом Шварценеггером). Вот поэтому вмес­то того, чтобы говорить потребителям, что это прочный грузовик и

показывать традиционные кадры проезда по грязи, мы решили просто показать наш «крутой» автомобиль, выкрашенный в традиционный для моделей Dodge красный цвет, в то время как спокойный, интеллигент­ный, бесстрастный голос Эдварда Херрманна описывал не «бицепсы» и мощь, а его другие, менее заметные черты машины, которые меня­лись от ролика к ролику. Наша идея была близка к известной поговор­ке о том, что можно разглядеть пустыню в каждой песчинке. Зритель должен был думать: «Боже мой, если они так продумали бампер, на­сколько же хорош должен быть сам грузовик!»

Наше решение отойти от рутинных традиций в рекламе грузовиков было одной из причин увеличения продаж в Северной Америке: с 78 000 машин в 1993 году до 400 000 грузовиков в 1999 году.

Возьмите, например, позитивную реакцию публики на возрожден­ный Volkswagen Beetle*. Можно подумать, что VW не сделал ничего нового, вернув на рынок эту модель. Однако на самом деле это вовсе не прежний «жук». С точки зрения механики новая модель радикаль­но отличается от предшественника. Более того, она предназначена для совершенно не сравнимого с прежним сегмента рынка. Я сказал не срав­нимого? У этих сегментов просто нет вообще ничего общего. Новая модель выделяется, как яркое пятно на белом ковре. Это тот самый ре­волюционный продукт, который может открыть новый сегмент и точ­но перевернет все рейтинги и таблицы популярности.

Я уверен, вы знакомы с похожими на круглый пирог диаграммами удобными графическими иллюстрациями, где весь круг представляет 100% данного рынка, а затем делится на сегменты в соответствии с по­ставленной задачей. Возникает лишь одна проблема мри сопоставле­нии этой схемы с реальным положением дел: если вы сложите вместе все «кусочки», их может не хватить на целый «пирог». Целое всегда больше, чем сумма кусочков.

Например, круглая диаграмма для рынка безалкогольных напитков США до прихода газированных напитков состояла всего из трех сег­ментов: кофе, чай и молоко. Для тогдашних маркетологов она была

Знаменитый «жук» — так это название переводится с английского. - Прим. пер.

исчерпывающей! Если вы не продавали кофе, чай или молоко, это оз­начало, что вы не продаете безалкогольные напитки. К счастью, ком­пания Coca-Cola этого не знала, и поэтому появилась новая товарная категория. Моя основная идея: те, кто способен выйти за пределы су­ществующих сегментов, получают возможность резко увеличить про­дажи. Я предвижу, что компания VW продаст абсолютно каждый про­изведенный «жук» (Beetle).

Вместо того чтобы рассматривать автомобильный «пирог», бормо­ча: «Итак, посмотрим... Вот малые «купе» и вот большие «купе», вот малые седаны и вот большие седаны. Куда же мы поместим наш новый автомобиль? VW заявил: А мы создадим новый кусок-сегмент!»

Они вышли за пределы «пирога» и создали новый тип транспортного средства. Давайте назовем его «двухдверная традиция».

Chrysler в начале 80-х проделал подобный трюк, предложив рынку мини-вэн. В свою очередь компания American Motors также изобрела новый сегмент компактных спортивных автомобилей, выпустив свой первый Jeep Cherokee в середине 80-х. После' того как наш Viper дока­зал, что создание' новой ниши внутри специализированного сегмента не фантазия, мы снова бросили вызов устоявшимся представлениям, выпустив в 1997 году Plymouth Prowler нашу дань автомобилям 50-х и 70-х. Конечно, были скептики, жаловавшиеся на непрактичность этой модели с точки зрения как производства, так и использования. Однако мы с нашими поставщиками разраоотали революционную технологию для массового производства суперсовременного автомобиля (неплохо для автомобиля, внешний дизайн которого восходит к 1934 году!). Зна­ете, что я сказал, когда у нас созрела идея этой модели (эти мои слета стали креде) всей программы)? «Те, кому эта машина не нравится и кто ее не покупает, никогда (Ч' и не купят. 11у и отлично!»

Если гове>рить откре>венно, была пара эпизодов, когда мы думали, чте> выходим за прещелы «пирога», а в реальности уткнулись носом в «пире>г». Один из них связан с автомобилем, который назывался Chrysler’s ТС е>т Maserati. За ге>д де> те>ге>, как я пришел в Chrysler, ком­пания объявила, что в дополнение к покупке 15% акций итальянской компании Maserati мы е - ними вместе разработаем «представитель­ский» автомобиль, который будет выпускаться малой серией. Он дол­жен был собираться в Италии в основном из комплектующих, постав­ляемых компанией Chrysler, и соединить «лучшее из Старого Света с лучшим из Нового Света». Через четыре года купе-кабриолет ТС на­конец был выпущен на рынок. Действительно, на этом автомобиле был установлен мощный 16-клапанный турбодвигатель емкостью 2,2 литра, 5-скоростная ручная передача, разработан роскошный ин­терьер из натуральной кожи и почитаемая знатоками эмблема Maserati «трезубец» на капоте. Однако несмотря на то, что практи­чески весь кузов автомобиля был изготовлен Maserati, только самый наблюдательный человек мог заметить отличия между этим автомо­билем и массовой моделью корпорации Chrysler кабриолетом Chrysler LeBaron! Был даже такой случай: один из дилеров в районе Детройта выставил в своем салоне по соседству 'ГС стоимостью 30 000 долл, и массовую модель кабриолета LeBaron стоимостью 12 000 долл. Когда один из менеджеров Chrysler спросил его, зачем он сделал такую явную глупость, дилер ответил: «Послушайте, да я просто продвигаю на рынок LeBaron!»

Для того чтобы открыть новый сегмент, требуются мужество и ре­шимость. Поскольку они встречаются нечасто, маркетологи обычно выбирают то, что представляется им менее рискованным ходом: моди­фицируют уже существующие модели.

Плохая ли это идея? Нет. Но такая тактика не заменит прорыва в новый сегмент, и к тому же с такой тактикой легко переборщить. Мой личный кошмар это зубная наста Crest. Раньше это была просто зе­леноватая зубная паста, которая при регулярном использовании умень­шала количество дырок в зубах. Прошли десятилетия, и теперь это уже сварливая семья зубных паст, в которой несколько поколений. В ней есть почтенный патриарх, гордый своим долголетием и называющий себя «Первоначальный вкус». Есть «Мятная» разновидность. Есть «Нормальная», ей противостоит «Специальная формула против зуб­ного налета». И, как это часто бывает при родственных браках, совссчи недавно появился новый гибрид Crest Gel зелено-голубой, про­зрачный, который я лично нахожу совершенно отвратительным.

В прошлом году в газете Detroit Iree Press (я бы сказал, просто с бри­танской сдержанностью) сообщалось, что сейчас на рынке примерно 130 разновидностей зубной пасты и появляются все новые марки.

Возможно (а может быть, и нет), что все эти многочисленные раз­новидности Crest увеличили объем продаж и долю рынка, контроли­руемую компанией, принесли дополнительный доход и прибыль и ком­пенсировали дополнительные затраты на производство, дистриоуцию и рекламу. Но повысило ли это удовлетворенность потребителей? Сколько времени теряет покупатель, разглядывая коробочки с различ­ными разновидностями зубной пасты и пытаясь определить, действи­тельно ли это то, что ему нужно? Как часто он приносит домой тюбик и слышит от членов своей семьи: «Недотепа! Тебе ведь ясно сказали паста, а нс гель! А ты притащил гель»

Я убедил вас, что у компании должен быть фокус, концентрация?

Я говорю: «Меньше это больше». Вудьте проще. Найдите для ва­шей марки или продукта что-то специфическое. Чем больше вы пытае­тесь расширить притягательность вашего продукта и удовлетворить лю­бую прихоть любого потребителя, тем меньше вероятность, что вы найде­те тот специфический сегмент, в котором победителем будет ваш и только ваш продукт. I к' распыляйте ваши усилия, ведь с теми же самы­ми финансовыми средствами, затратив столько же усилий, вы можете открыть новый товарный сегмент, как это сделал новый «жук» Beetle!