Все эти инициативы и эксперименты еще только набирали размах, когда возникновение на рынке новых сил вынудило P8cG пересмотреть характер и структуру своих взаимоотношений с торговыми клиентами. В середине 1980-х годов P8cG столкнулась с появлением такого нового феномена роз­ничной торговли, как Wal-Mart. Основанный Сэмом Уолтоном в 1962 году дешевый универсальный магазин в Роджерсе, штат Арканзас, стремительно превратился в самую быстрорастущую сеть розничной торговли в истории США. Рецепт успеха Уолтона был прост: предлагать высококачественные товары по возможно более низким ценам, предоставить покупателю простор­ные чистые и хорошо освещенные торговые залы и встречать его приветли­вой улыбкой. Кроме того, Wal-Mart использовал разумный и осторожный подход к географической экспансии. Начав со своей базы на северо-западе Арканзаса, компания наметила небольшие городки в окружающих регио­нах, ускользнувшие от внимания других массовых торговых сетей. Расши­рение географии Wal-Mart подкреплял внушительной инфраструктурой логистики и неуклонным стремлением к снижению операционных расхо­дов. Один раз он даже арендовал для своих коммуникаций спутник, чтобы ускорить движение информации по сети, соединяющей его магазины и склады. Рецепт компании оказался на редкость удачным. К своему 25-летию в 1987 году империя Wal-Mart насчитывала более тысячи магазинов, а ее доходы приближалась к 12 миллиардам долларов. Темпы роста компании составили 40% в год. Wal-Mart постоянно экспериментировал и учился у розничных предприятий нового образца: суперцентров, гипермаркетов и магазинов Sam’s Club7.

В 1985 году Лу Притчетт вернулся после нескольких лет работы на Фи­липпинах, чтобы стать генеральным менеджером по торговле компании в Северной Америке*. Во время первой же своей встречи с вышестоящими руководителями он указал им на то, что Wal-Mart, о котором он имел весьма смутное представление до отъезда из США, превратился в третьего по величине торгового клиента P&G в Соединенных Штатах с ежегодным объемом продаж в несколько сотен миллионов долларов. В то же время P&G являлась одним из самых крупных поставщиков Wal-Mart. И все же взаимоотношения между двумя компаниями нельзя было назвать близки­ми. Никто из торговых руководителей различных отделений P&G не имел достаточного представления об этом крупнейшем клиенте и не установил тесного контакта с его руководителями. Ну, а для Уолтона работа с P&G представляла собой одно расстройство. Его коллеги утверждали, что среди всех поставщиков Wal-Mart «вести дела с P&G было труднее всего» и что P&G обладала «донельзя переусложненной и косной торговой организаци­ей». В 1985 году Уолтон попытался решить эту проблему на высшем уров­не. Он позвонил в штаб-квартиру P&G, чтобы сказать, что Wal-Mart хотел бы чествовать P&G как своего «поставщика года». Основатель гигантской торговой сети надеялся, что этот шаг станет началом нового диалога меж­ду компаниями. Однако, когда на его звонок так никто и не ответил, Уол­тон решил вручить почетное звание другому поставщику и переключил свое внимание с P&G на прочие текущие вопросы9.

Притчетт извлек из этой истории урок и попытался заново установить отношения. Общий знакомый помог Притчетту получить приглашение в туристическую поездку на каноэ, в которой участвовал и Уолтон. Когда в июле 1987 года двое мужчин наконец познакомились, между ними мгновенно возникли теплые отношения: оба были южане, в прошлом — игл-скауты, да и вообще отличались схожими взглядами на жизнь. Встретившись во время отдыха, они, гем не менее, много рассуждали о бизнесе и ситуации, сложив­шейся между их компаниями. Притчетт позднее так резюмировал сущи ость этих разговоров: «В основном мы обсуждали возможности увеличения прибыли обеих компаний, которое было бы возможным при работе в более тесном контакте». Притчетт также излагает точку зрения Уолтона, «что взаимоот­ношения между поставщиком и покупателем, хорошо послужившие про­мышленности в прошлом, в будущем должны быть значительно видоиз­менены. Электронная система заказов сделает работу многих сотрудников ненужной, а значит, торговый отдел должен найти для себя иную страте­гическую роль». И наконец, Уолтон добавил, что «времена, когда издержки автоматически перекладывались на клиента, прошли, и только сотрудни­чество между клиентом и поставщиком позволит избавить систему от лишних расходов»10.

Результатом этой поездки на каноэ стало соглашение, определяющее три области сотрудничества между P&G и Wal-Mart: обмен информацией, повышение эффективности всей системы и повышение качества. Procter & Gamble послала своего старшего торгового менеджера в Бентонвилль, штат Арканзас, чтобы в течение трех месяцев наблюдать за тем, как Wal-Mart ведет свой бизнес. Компании стали делиться опытом в использовании электронной системы заказов, создании индивидуальных витрин и поиске новых методов снижения затрат. Помимо этого, Притчетт договорился об участии Уолтона и его руководящей команды в двухдневном семинаре Деминга в Цинциннати совместно с руководителями P&G.

Такой семинар вскоре состоялся и наглядно продемонстрировал леген­дарную бережливость Уолтона. Когда P&G заказала для руководителей Wal-Mart хороший, хотя и отнюдь не самый высококлассный отель, они перезвонили, чтобы спросить, существует ли более дешевый вариант для ночлега, и в итоге проживали по двое в номере в Queen City Club за 45 долларов в сутки11. Семинар оказался чрезвычайно плодотворным. Через два дня переговоров и тренингов, демонстрирующих, как управление ка­чеством может способствовать снижению системных затрат на этапе «по­ставщик — клиент», что в итоге обернется выгодой для конечного потре­бителя, Уолтон завершил обсуждение, сказав: «Хорошо, давайте так и поступим». Procter 8с Gamble нс привыкла реагировать с такой скоростью, и, по слухам, один из ее руководителей переспросил: «Как “так”?» «Да вот так, — ответил Уолтон, — как мы обсуждали это здесь в течение двух дней: совершенно изменим ведение дел между нашими компаниями». Итак, Wal - Mart был готов приступить, вопрос заключался в том, готова ли к этому P8cG, и если да, то что ей необходимо было делать?12