Как не дать себя «закошмарить»: антикризисная подготовка

Правило ведения войны заключается в том, чтобы не полагаться на то, что противник не придет, а полагаться на то, с чем можно его встретить; не полагаться на то, что он не нападет, а полагаться на то, чтобы сде­лать нападение на себя невозможным для него.

Сунь Цзы. Трактат о военном искусстве

Кризисы бывают разные

Поскольку бизнес-конфликты мы включаем в собирательное понятие кризисных ситуаций, необходимо рассмотреть осно­вы антикризисного планирования и реагирования в целом. Об­щие принципы кризисных коммуникаций применимы к сфере корпоративных конфликтов, но специфика преднамеренных кризисов настолько сильна, что требует совершенно осо­бых стратегий и специальных технологий защиты репута­ции компании, речь о которых пойдет в следующих главах.

Большинство российских предприятий и компаний, как пра­вило, совершенно не готовы к наступлению какого-либо кри­зиса, не говоря уже об участии в конфликтных ситуациях. Нет разработанных под разные случаи антикризисных программ, до­кументов, наработанных ресурсов. А самое главное (бог с ними, с «бумажками») — отсутствуют элементарные знания в обла­сти антикризисных коммуникаций у специалистов, ответствен­ных за репутацию компании. Почему-то до сих пор этой ак­туальнейшей теме в исследованиях российских специалистов уделяется мало внимания. Основные источники по теме — это краткие публикации в специализированных СМИ и раздаточные материалы консультантов и PR-агентств, которые они берегут как зеницу ока и считают личным «ноу-хау». В этом вопросе мы не претендуем на оригинальность и новизну. Опираясь на ин­формацию из открытых источников, раздаточных семинарских материалов и собственный опыт, постараемся сделать содер-

жательную «выжимку» из всей литературы по антикризисным коммуникациям[18] и описать ключевые правила антикризисной подготовки и необходимые ресурсы для защиты в конфликтах.

Итак, общая теория кризисных коммуникаций гласит, что кризисы бывают преднамеренными (корпоративные вой­ны, недружественные поглощения, умышленные слухи, разгла­шение секретной информации) и непреднамеренными (взрывы, пожары, аварии, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве). Отличительные особенности рассматривае­мых в нашей работе разновидностей преднамеренных кризи­сов — это наличие субъекта атаки, плана нападения и зача­стую — профессиональной PR-поддержки.

Эксперты любое изменение в компании трактуют как кри­зисное, поскольку требуются дополнительные разъяснения для общественности: внутренней, среди персонала, или внеш­ней, для широкой аудитории. Такие кризисы называют «обыкно­венными», они составляют большую часть кризисов любой ком­пании. Но, как показывает практика, именно на «обыкновен­ные» кризисы менеджмент компании вообще не считает нуж­ным реагировать. Отсутствие информации из одного источника, в свою очередь, создает почву для слухов и появления непрове­ренных данных о деятельности компании.

В узком смысле под кризисом понимают событие, спрово­цированное воздействием внутренних или внешних сил, кото­
рое нарушает нормальную деятельность компании, освещается в СМИ, вызывает интерес общественности и в силу этого ставит под угрозу репутацию компании.

Принято считать, что основными признаками любого кризи­са являются его непредвиденность и непредсказуемость. В лите­ратуре обычно так и пишут, мол, кризис — событие непредви­денное, случается внезапно и этим-то и опасно. На наш взгляд, очень многие преднамеренные кризисные ситуации можно про­гнозировать, с разной степенью вероятности конечно, проводя уже описанную оценку репутационных рисков, регулярный ком­муникационный аудит. По ряду индикаторов можно с высокой

Как не дать себя «закошмарить»: антикризисная подготовкавероятностью утверждать, грозит ли компании воина с конку­рентом или конфликт с чиновниками. Можно вовремя «засечь» информационную атаку, предваряющую рейдерский захват. По­этому теоретики имеют в виду скорее особо тяжелые для ком­пании случаи, когда налицо абсолютная неготовность к ним.

Для кризисных ситуаций характерны несколько важных яв­лений: во-первых, изменяются обычные реакции целевых ауди­торий, во-вторых, развивается высокая конкуренция в информа­ционном поле, повышается активность комментаторов в СМИ. Кризис развивается интенсивно: счет идет на часы, в крайнем случае — дни. В момент кризиса время работает против ком­пании: от нее ожидают, что она займет определенную репу­тационную позицию в реальном времени. На практике реак­ция наших предприятий и компаний во время кризиса любого типа, как правило, чрезвычайно медленная. В том числе пото­му, что при общей неподготовленности лица, принимающие ре­шения, предпочитают стратегию «ухода в тень» активным дей­ствиям. В каких-то случаях это правильное решение, в боль­шинстве — нет. И уж точно вредное для бизнеса в ситуации бизнес-конфликтов. Отметим, что на пресловутом Западе счи­тается, что если компания никак не отреагировала на появле­ние информации о кризисе в СМИ в течение первых трех — ше­сти часов, то ее репутации будет нанесен непоправимый ущерб.

В-третьих, кризис порождает ситуацию неопределенности и стресса среди персонала компании, привычные каналы инфор­
мации перестают работать. Компания и ее руководители ста­новятся источником информации, которому на какое-то вре­мя доверяют меньше всего. Соответственно, первое неприятное следствие кризиса — понижается степень доверия к менеджмен­ту и структуре в целом. Во многом от ответных действий зави­сит, удастся ли остановить эти тенденции, или отрицательная динамика в отношении последует дальше.

Таким образом, кризисные ситуации требуют быстрой реак­ции, и в большинстве случаев возникает необходимость мгно­венного насыщения информационного поля и продвижения сво­ей убедительной версии случившегося.

Нередко в антикризисных планах компаний вводится разгра­ничение между кризисом и черезвычайной ситуацией. Это необходимо для того, чтобы проранжировать события по сте­пени опасности для деятельности и репутации компании и от­реагировать соответствующим образом.

Оставить комментарий