Реорганизация цепей поставок в отрасли потребительских товаров, иници­атива, к которой P&G присоединилась на раннем этапе и затем во многом ее возглавила, подразумевала значительные последствия для потребителей, торговли и самой компании. Как только P&G и ее торговые партнеры осознали, что нужно управлять цепью поставок как целостной системой (отдельные взаимосвязанные части которой простирались от приобретения сырья до момента продажи готового продукта через производство, мате­риально-техническое обеспечение, рекламу и сбыт) и начали претворять это в жизнь, стала возможной большая экономия времени и денежных средств. Поставщики, торговые клиенты и потребители — все эти стороны одинаково выигрывали от бесперебойных эффективных операций и сво­бодного обмена информацией. Procter & Gamble могла производить товары быстрее и с меньшей себестоимостью, установив более тесную связь между спросом на свои товары и производительностью заводов. Торговые клиен­ты могли экономить на запасах, не волнуясь о недопоставках хорошо распродающихся и прибыльных товаров. Потребители получали продукты с лучшими показателями эффективности, более легкие в использовании и обладающие другими важными преимуществами, имели лучшее представ­ление о выбранных ими продуктовых категориях и брендах и лучший доступ к ним — иными словами, совершали более выгодную покупку.

Для P&G ее клиенты стали источником получения важнейших знаний. Сотрудничая при проведении исследований с покупателями, обе стороны поняли, как покупатели принимают решение о покупке, а также сделали выводы о том, как можно повлиять на это решение к обоюдной выгоде сторон. Некоторые клиенты также открыли для P&G новые маркетинговые возможности. Как отмечал Муччио, в Соединенных Штатах в 2002 году, чтобы охватить 80% аудитории в возрасте от 18 до 49 лет, нужно было около 117 рекламных роликов в прайм-тайм. Для сравнения: 50% амери­канского населения каждую неделю приобретали товары в Wal-Mart, а 80% семей делали это ежемесячно. После переориентации рекламных посланий P&G на эту аудиторию компания добилась постоянного, из года в год, роста объема продаж и прибыли32.

Позиция в авангарде революционных изменений цепи поставок, занятая Procter & Gamble, позволила ей получить значительные преимущества и открыть для себя новые источники доходов, укрепившие ее положение в качестве лидера рынка. Однако действия компании стоили ей немалых усилий и затрат. Корпорации пришлось заново пересмотреть практически все, что она делала, и принять решение об изменении освященных време­нем методов. Этот пересмотр потребовал мужества от многих участников: от скромных инженеров, ратовавших за принципы повышения качества, находившихся на передовой членов клиентских команд, и до высшего ру­ководства, одобрившего новый подход к поставкам товаров, развитие клиентского бизнеса и ценообразование на основе воспринимаемой цен­ности. В итоге компания справедливо решила (как это происходило уже во многих случаях), что выгоднее возглавить процесс изменений в отрасли, чем плестись в его конце.