6 - ,

уже чувствую, что небесный стрелок разминается для второго удара молнией.

«Не главное? Да это нелепо», скажете вы. И, конечно, будете пра­вы. Бизнес должен приносить прибыль. Основная посылка моего вто­рого закона: компании, которые действительно получают высокие прибыли, почти никогда не преследуют цель «получать высокие при­был и».

Этими компаниями обычно руководят энтузиасты, которые, стре­мясь удовлетворить собственные пристрастия и любознательность, разрабатывают товары и усл уги настолько изумительные, неотразимые и восхитительные, что потребители чуть ли брючный карман ни отры­вают, стремясь побыстрее выхватить свои бумажники.

Роберт Макнамара (не думаю, что раскрываю какую-то тайну) не был таким человеком. Рассказывают, что, в бытность президентом ком­пании Ford, он как-то приехал в офис в понедельник утром и привез конверт, на обратной стороне которого во время воскресной церков­ной службы сделал кое-какие расчеты. Там было рассчитано, какие фи - маисовые результаты он ожидал получить от производства повои мо­дели автомобиля заданного веса и размера. Ои дал команду дизайне­рам заняться решением этой задачи. Они спросили его: «Но, мистер Макнамара, как должен выглядеть этот автомобиль?» «Это не имеет значения, ответил Макнамара, если финансовые параметры будут выдержаны».

Люди такого типа представляют себе продукт как насос, в который с одного конца поступают деньги (желательно поменьше), а с другого вы­ходит обильная прибыль.

Бизнес так не работает. Есть только один способ получать высокие прибыли: выпускать отличную продукцию. А отличную продукцию придумывают энтузиасты, если развязать им руки. Именно так про­изошло, когда мы в корпорации Chrysler разработали прототип Viper автомобиля, от вида которого текли слюнки у фанатиков-энтузиаггов, но который вы вряд ли увидите' где-нибудь, кроме автомобильных шоу.

Я уже говорил в предыдущей главе, что меня часто спрашивают (осо­бенно японцы, которые' обожают исследования) е) том, какой именно маркетинговый анализ ле'жал в е>снове разработки дизайна Viper. Та - ке)ге) анализа пренте) не было. Я был бы не против сказать, что мы про - ве'ли тщательное исследегаание и выяснили, чте> существенная доля аме­риканцев (а также еврешейцев, японцев, жителей Ближнего Вехтока) просто умирает е>т желания заплатить 50 000 дехлл. за автомобиль без дверных ручек, крыши, ветровых стекехл, плейера для компакт-дисков, автоматическе)ге) переключения ечшрехте'й, расходующий много те>пли - ва, с рулевой колонкой, заимствованной от Jeep Cherokee?, места в ко - тором еле-еле хватает на двух пассажиров, а багажника практически нет. Однаке) мы не пре)ве)дили такою исследования.

Мы просто подумали, что для разнообразия было бы неплеш) дать нашим самым страстным энтузиастам возможность разработать авте>- мобиль, который бы соетветствовал их вкусам.

Результат стал прекрасным примером те>го, чте> может получиться, если рабепают в полную силу оба полушария юловного мозга. Эта ма­шина обязана своим ре)ждением легендарне>му акту творческе>ге) е>заре - ния: те)му самому «Эврика!» или «Ага!», когда дизайнера посещает вдохновение. Затем последовал серьезный «левополушарный» анализ. А мы действительно сумеем сделать этот автомобиль? Сколько придет­ся потратить? І Іасколько серьезным будет финансовый ущерб для ком­пании, если эксперимент закончится неудачей? По какой цене мы су­меем продавать этот автомобиль? Кто его будет покупать? Сколько будет покупателей? Все это «левополушарные» и абсолютно необхо­димые вопросы!

Было ли нашей главной целью в этом случае получить прибыль? Пет. Целью было проверить, сможем ли мы в дерзком порыве спроек­тировать и выпустить самый уникальным и желанный спортивный ав­томобиль в мире. После' того как сложился «культ» этого автомобиля, он действительно принес Chrysler прибыль. По ценнее была роль, ко­торую эта модель сыграла в реабилитации компании и изменении ее образа. Одним махом удалось избавиться от двух слов, «прилипших» к имени компании, которые все уже устали слышать: «неповоротливый старый Chrysler». Теперь Chrysler уже не был неповоротливым: он стал компанией, которая создала революционную модель.

Не всегда можно правильно предсказать, какие модели окажутся успешными. Бывает, что самые маловероятные претенденты становятся настоящей сенсацией. Тот самый проект, которой вызывает у мистера Макнамара презрительную усмешку, выйдя на рынок, может оказать­ся бестселлером. Возьмите, к примеру, Cigar A f icionado журнал для л к)бител (' й с и гар.

Если вы не знакомы с этим выдающимся изданием, скажу, что оно посвящено доказательству того, что сигары, курение сигар, женщины, которым нравится запах сигар, марки сигар, коробки для сигар, гильо­тины для сигар и вообще любые приспособления для сигар это все или хорошо, или очень хорошо, или еще лучше.

Теперь, когда существенная доля населения США открыла для себя (или снова вспомнила) прелесть сигар, эти утверждения уже не вос­принимаются революционными. Однако в 1991 году, когда Aficionado был не более, чем облачком дыма в глазах издателя Марвина Шэнке - на, идея журнала, прославляющего сигары, казалась экстравагантной, если не безумной. Шэнкен мог с таким же успехом слагать оды во ела - ву холеры. Ревнители здорового образа жизни, бескомпромиссные, как нацисты, были на вершине могущества.

Особенностью Шэнкена же было то, что он любил сигары. И нужен был его гений, чтобы понять, что угнетенные массы, жаждущие осво­бождения, томятся под железной пятой диктатуры здорового образа жизни. Шзнкен решил, что предложит им журнал, одобряющий куре­ние, выпивку, вредные жирные бифштексы, лозунг которого: «11у и что, что это тебя убивает, ты только попробуй». Первый номер он напе­чатал на свои собственные деньги, а дальше, как говорится, уже начи­нается История. Журнал Cigar A f icionado набрал ход.

Сигары стали настолько популярными, что у продавцов их не хва­тало. Некоторые даже ввели ограничения: один покупатель мог при­обрести не более трех сигар наиболее популярных марок. Я сам испы­тал шок. По мере того как рос спрос, цена на мои любимые сигары La Gloria Cabana (конечно, я курю только те, которые попали в США ле­гальным путем!) с приемлемых 1,75 2,25 долл, за штуку повысилась сначала до 4 долл., потом до 5 и в конце концов до 14!

Что же все это доказывает? То, что великие продукты непредсказу­емы. В младенчестве большинство из них представляются нежизнес­пособными (по крайней мере, тем, у кого доминирует левое полуша­рие'). Лучшие продукты являются воплощением странных вкусов и неожиданных пристрастий, которые не сводятся к аккуратным форму­лам, написанным на обратной стороне конверта. Том Питерс, специа­лист по менеджменту, сформулировал эту мысль хлестко и сжато: «О чем бы ни шла речь: об искусстве, науке или компьютерах Apple, любых знаковых продуктах или услугах нашего времени, где-то нахо­дятся нешаблонные и странные умы, которые выдумывают их». Совер­шенно оправданно (и необходимо) тщательно проверять идеи этих «странных умов» и выяснять, можно ли их воплотить в жизнь, насколь­ко они здравы и реалистичны так, как поступил Chrysler с проектом Viper, подвергнув его всестороннему финансовому анализу. Что не сле­дует делать, так это просто отмахиваться от них, потому что на первый взгляд они кажутся безумными. Поступать таким образом все рав­но, что сварить курицу, несущую золотые яйца.

Журнал Forbes во время недавнего спада показателей деятельности корпорации Disney задавал вопрос: «Когда же магия начала улетучи­ваться из Волшебного Королевства?»

Доходы от проката полнометражных мультфильмов компании пос­ледовательно снижались после выпуска «Король Лев». Журнал винит в этом «батальоны» менеджеров компании Disney, которые слишком часто навязывают свое мнение творческому персоналу компании. Каж­дый раз, когда творческие работники предлагали решения, которые, по их мнению, могли бы привести к большому успеху, менеджеры задава­ли им вопрос: «А чем вы это можете обосновать?». Только вообразите деловое совещание, на котором спрашивают: «Почему ровно семь гно­мов? Может быть, сэкономим и оставим шесть? А вдруг тысяча гно­мов принесет больше прибыли? Надо просчитать на компьютере оп­тимальное количество гномов». Forbes делает обоснованный вывод, что «пока не изобретен такой компьютер (и вряд ли его когда-нибудь изоб­ретут), который сможет с большой вероятностью предсказать, сколько точно зрителей посмотрят гот или иной фильм».

Обычно вы можете судить о том, насколько хорошо компания по­нимает мой Второй закон потому, как она приступает к разработке сво­его пятилетнего плана: начинают ли они с цифр, например определя­ют, какой доход принесет данный размер инвестиции, или, хуже того, начинают с определения будущего размера прибылей, а затем рассчи­тывают, какими должны быть инвестиции?

Или они, напротив, начинают с эмоционального, наполненного стра­стью образа будущего уникального продукта или услуги? Представля­ется ли им самим эта новая идея захватывающей? Отправляются ли они каждое утро на работу, потому что любят творчество и готовы при­нять вызов? Откажутся ли они перейти на другое место работы, даже если им предложат более высокую оплату? Если они ответят утверди­тельно, можете спокойно вкладывать все ваши деньги, даже те, что хра­нятся в копилках ваших детей, в акции этой компании! Она точно обой­дет предыдущую по всем показателям, включая прибыли.

Успех в бизнесе, действительно, во многом зависит от научных и профессиональных знаний. Для того чтобы быть успешным рестора­тором, нужно понимать научные основы питания, для производства фильмов нужны профессиональные бухгалтеры. 11о одного лишь про­фессионализма для успеха недостаточно, тем более что конкуренты по этому параметру вам не уступят ни на йоту. Чтобы успешно делать день­ги, нужно выпускать такую продукцию, которая приковывает к себе внимание покупателей настолько сильно, что у них в голове срабаты­вает пусковая кнопка «мне это совершенно необходимо», а не кнопка «ну, это, в общем, ничего».

И для того, чтобы такая продукция появилась, в корпоративной

культуре ваїшчі компании провидцы и гении правого полушария деэл- жны чувствовать себя комфортно, когда предлагают идеи, которые за­пустят у потребителей механизм «мне без этого продукта не' обойтись». Тольке) уважительно выслушав ваших энтузиастов и провидцев, вы мегжете задать им необходимые «левополушарные» вопросы.