В конце 1970-х и начале 1980-х годов P&G пришла к убеждению, что она сможет добиться успеха в отрасли по производству медицинских и лекарст­венных средств, считая, что эта отрасль совместима с традиционными представлениями, ценностями и сильными сторонами компании. Прежде всего, P&G брала на себя обязательство улучшить жизнь потребителей.

Также у компании был технологический потенциал, не полностью реали­зованный в ее продукции: склонность к проведению тщательного тестиро­вания и экспериментов, желание и способность плодотворно сотрудничать с партнерами, которые могли дополнить ее собственные возможности.

Дорога к успеху в фармацевтической отрасли, однако, оказалась длиннее и сложнее, чем первоначально предполагала P&G. Бизнес, особенно его фармацевтический сегмент (лекарства, отпускаемые по рецепту), значитель­но отличался от традиционного бизнеса P&G, и это были гораздо более существенные различия, чем, например, между бизнесом по производству моющих средств и одноразовых подгузников. Разработка новых медицинс­ких препаратов, отпускаемых по рецепту врача, требовала значительных инвестиций и длительного времени, в то время как продажи и маркетинг должны были ориентироваться на более узкие каналы сбыта и специали­зированных клиентов. Для успеха были необходимы не только высокий уровень научной компетентности и эффективный менеджмент, но и умение планировать и проводить клинические испытания и вести переговоры с органами государственного регулирования. Procter 8с Gamble пришлось усваивать это «на ходу», и иногда эти уроки, как в случае с Didronel, пре­паратом для лечения остеопороза, на использование которого в GLLIA PDA не дало разрешения, были болезненными и дорогостоящими.

До настоящего времени достижения Procter 8с Gamble были следствием осторожного подхода к сегменту лекарств, отпускаемых по рецепту врача, и более агрессивной тактики в сегменте медицинских препаратов ОТС. В сегменте лекарств, отпускаемых по рецепту, компания вела себя дисципли­нированно и концентрировала усилия в тех областях, где обладала глубо­кими знаниями и существенными преимуществами, например в области лечения костных болезней. Компания очень осторожно входила в категории лекарств, отпускаемых по рецепту. В то же самое время P8cG постоянно тестировала свою стратегию, проверяя, насколько она обоснованна и как будут реагировать конкуренты.

В сегменте ОТС компания эффективно использовала свои возможности в области производства, маркетинга и брендинга — о чем свидетельствуют успехи Pepto-Bismol, Metamucil и брендов Vicks. По мере того как заканчи­вается срок действия патентов на лекарства, отпускаемые по рецепту врача, они начинают продаваться по каналам ОТС, и в этой ситуации возможнос­ти P8<G снова могут дать ей преимущество. Но и на традиционных рынках лекарств, отпускаемых по рецепту (поскольку на них усиливается конку­ренция), умелый маркетинг и дистрибуция являются все более важным источником преимуществ. Пока P8cG становится все более искушенной в исследованиях, клинических испытаниях и переговорах с органами госу­дарственного контроля, ее традиционные сильные качества, как полагают руководители корпорации, будут продолжать ей верно служить.

Наконец, конкуренция в фармацевтической отрасли еще раз подтверди­ла ценность для P8<G отношений с партнерами. Хотя компания органично

вошла в этот бизнес — сначала добавляя терапевтические эффекты к сво­им потребительским товарам, а потом создавая на основе своих научных и технологических достижений лекарства, отпускаемые по рецепту, — очень ценными для P&G оказались также альянсы с другими компаниями. Они дали компании доступ к дополнительным источникам инноваций и талан­тов, усилив ее возможности и ускорив достижение успеха.