БП дают в руки, как менеджера, так и рядового сотрудника, новый эффек­тивный инструмент познания в сфере производственной деятельности. Составляя блок-схемы и описывая свою деятельность, мы получаем воз­можность впервые наглядно увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели. Опыт показывает, что сразу же становят­ся ясны те проблемы, которые буквально лежат на поверхности, но в силу своей привычности ускользали из внимания, не фиксировались сознанием именно как проблемы. Дальнейшая детализация БП высвечивает скрытые проблемы, узкие места, о которых даже не догадывались сами исполнители. БП в этом смысле можно сравнить с микроскопом — ведь и без него можно проводить какие-то исследования, но они всегда ограничены физическими возможностями человеческого глаза. Так и тут. Только вместо ограничения физических возможностей мы ограничены привычными интеллектуаль­ными моделями.

Важным своим достижением в работе по БГІ мы считаем разработку оригинального и достаточно эффективного инструментария. Во-первых, мы отказались от построения традиционных линейных блок-схем, когда все ее элементы одного порядка. Наши блок-схемы строятся следующим образом: строго сверху вниз чертится базовая блок-схема процесса, кото­рая представляет собой отражение самого простого и экономичного вари­анта процесса без всяких усложнений. Справа от точек возможных услож­нений расположены эти самые усложнения. При этом имеется в виду, что, не завершив работу в элементах усложнения, нельзя вернуться к базовой модели.

Во-вторых, выделяем в блок-схемах не только действия, но и те вопро­сы, которые как раз раскрывают суть точки усложнения. Если на этот воп­рос мы отвечаем «нет», то процесс идет по базовой модели, если следует ответ «да», то процесс усложняется.

В-третьих, мы разработали свою систему обозначений различных эле­ментов БП.

Ниже мы приводим для наглядности одну из блок-схем (рисунок 1). Нужно пояснить, что прямоугольники обозначают либо простые действия, либо некую совокупность простых последовательных действий, а паралле­лограммы — комплексы действий, где могут быть усложнения. Ромбами обозначаем усложнения процесса, то есть точку, которая определяет вари­ант дальнейшего прохождения процесса. Кружок с буквой «и» обозначает элемент системы измерения.

Такие блок-схемы служат хорошим подспорьем для анализа, так как показывают тот образец (базовая модель бизнес-процесса), к которому следует стремиться, последовательно уменьшая число возможных услож­нений. Затем, они наглядно демонстрируют те самые узкие места, где мы

теряем время, деньги, а возможно и качество. Более того, если мы коррект­но сформулировали вопрос, отражающий точку усложнения, то мы напо­ловину решили проблему, так как четко ее идентифицировали. Таким об­разом, появляется возможность выявления наиболее дорогих усложнений, причин их возникновения, затем статистического исследования и на этой базе, с помощью гистограмм и диаграмм Парето, проведения целенаправ­ленной работы по устранению тех, которые дают нам наибольшие отклоне­ния от желаемого состояния.

В ходе работы над блок-схемами возникла проблема критерия детали­зации отдельных ее элементов. Надо прямо сказать, мы ее пока не решили. Но, чтобы избежать чрезмерно детализированных блок-схем, договори­лись, что они должны быть читабельны и умещаться на одном листе фор­мата А-4. Это, конечно, не решение проблемы, а скорее некая методика ее обхода, но пока она работает и дает возможность двигаться дальше.

Помимо общей блок-схемы практически по каждому БП отдельно составляются блок-схемы сложных элементов, позволяющие визуали­зировать входящие в них действия, включая возможные усложнения. На них в полной мере распространяются правила составления общих блок-схем.

Наряду с блок-схемами лидеры БП стали создавать графики-маршру­ты, которые представляют собой таблицу, где строки обозначают действие и время, а столбцы — исполнителей и требуемые материальные ресурсы. График-маршрут одного из подпроцессов представлен на рисунке 2.

При составлении графиков-маршрутов возникла идея о четком разде­лении времени на каждое действие на время техническое, то есть то, какое требуется для выполнения конкретного действия без ожиданий и отдыха, и общее время, включающее как техническое время, так и время ожиданий и релаксации. Это помогает понять, какие реальные ресурсы времени имеют­ся в фирме для наращивания эффективности как отдельных процессов, так и ее деятельности в целом.

Описание БГІ представляет собой очень важный элемент познания. В ходе работы над описанием процессов родилась идея стандартизировать описание для того, чтобы в дальнейшем можно было использовать их как готовые положения должностных инструкций. В этой связи разработана единая форма описания для всех БП и БОО и общие правила ее заполнения. В таблице 1 приведен пример одного из таких описаний.

Почему целесообразно ввести некоторую унификацию описания? Дело в том, что все лидеры БП имеют разное образование, разный опыт работы,

Алгоритм расчета:

Время прохождения подготовки решения андеррайтером =Т4/1 +Т4/2+Т4/3

по-разному выражают на бумаге свои мысли. Некоторые описания оказа­лись очень многословны, со сложными оборотами, так что и сам автор не всегда мог объяснить, что он хотел сказать. Для обозначения, по существу, одинаковых явлений использовались разные термины, что вызывало естес­твенные трудности при восприятии этих текстов. Унификация позволяет в значительной степени снять данные проблемы.

Кьелл А. Норд стрем и Йонас Реддерстрале «Бизнес в стиле фанк»: «Мы больше не верим в кусочек бумажки, на котором написано “Должностная инструкция”. Новая реальность требует гораздо большей гибкости».

Для сбора статистических данных по БП лидерами разработаны так называемые карты реализации, представляющие собой таблицы, в стро­ках которых указаны все элементы процесса, включая возможные услож­нения, а в столбцах — идентифицирующие номера его конкретных ре­ализаций (скажем, для договоров это могут быть их номера). В ячейках проставляются слова «да» или «нет» либо знаки «+» или «-». Когда лидеры БП начали работать с картами реализаций, то большинство из них сразу столкнулось с проблемой отсутствия нужных учетных данных. Только по четырем БГІ удалось достаточно оперативно получить репрезентативные сведения, позволяющие проводить анализ и делать обоснованные выво­ды. Остальных пришлось убеждать в том, что сбор и анализ статистики нельзя заменять личными представлениями, так как здесь как раз и может крыться причина серьезных заблуждений. Мы все время подчеркиваем, что без измерений нет управления. Пожалуй, впервые все мы задумались по-настоящему о том, как слабо поставлен учет многих действий внутри компании.

Сейчас лидеры целого ряда БП вышли уже на тот уровень, когда нача­лась разработка системы электронного сопровождения процессов с после­дующей автоматической обработкой статистических данных. Это означает, что в фирме уже действует, пусть пока и фрагментарно, система постоян­ного мониторинга БП, что позволит достоверно выявлять и оценивать все отклонения, отслеживать происходящие изменения.

Для описания БП, для того чтобы мы все понимали друг друга, потре­бовалось составление глоссария, в который включаются операциональные определения тех или иных терминов или понятий. Этот глоссарий посто­янно расширяется.