Смейл заявил, что P&G будет неустанно добиваться цели стать эффектив­ным, высокорентабельным производителем потребительских товаров, и поручил Лейко добиться этого сначала в США. Лейко понимал: чтобы бизнес P&G стал более рентабельным, нужно сделать гораздо больше, чем просто снизить издержки (хотя без последнего, конечно, не обойтись). Он считал, что повышение рентабельности — это системная задача, которая затрагивает практически все аспекты бизнеса, начиная с закупок, НИОКР и конструкторских решений и заканчивая производством, продажами и распределением3.

За короткий срок P&G понизила себестоимость своей продукции, внедрив сотни новшеств по всей компании. Некоторые из них были очевидными и достаточно скромными: например, уменьшение расхода краски на упаковках стирального порошка принесло P&G годовую экономию примерно в два миллиона долларов. Другие предложения оказались более существенными: например, использование для масла Crisco пластиковых бутылок вместо стек­лянных и выдавливание ярлыков прямо на пластиковых контейнерах Downy. Procter & Gamble сопровождала эти инициативы существенными изменени­ями политики и системы менеджмента. В частности, она изменила критерии для оценки работы бренд-менеджеров, добавив контроль над издержками к таким традиционным критериям, как рост объема продаж и контролируемая доля рынка. Она также потратила дополнительные средства на автоматизацию и снижение затрат. К 1983 году около четверти капиталовложений компании направлялось на снижение издержек производства — в два раза больше, чем в конце 1970-х. Наконец, P&G уменьшила численность менеджеров и техни­ческих специалистов. Определенное сокращение штата произошло благодаря автоматизации, немалый вклад внесло и повышение производительности труда. По некоторым оценкам, в начале 1980-х было уволено около 10% пер­сонала компании6.

Также Смейл и Лейко стремились изменить стиль работы компании, сломав барьеры между функциональными направлениями и отдельными департаментами и поддерживая командный характер работы. Знаменитая система бренд-менеджмента P&G приносила раньше не только успехи, но и нежелательные побочные эффекты, мешая обмену информацией внутри фирмы и более эффективному использованию ресурсов. Смейл и Лейко хотели направить энергию внутренней конкуренции между бренд-менед­жерами вовне — на борьбу с внешними конкурентами.

Первым инструментом этих перемен стала работа в командах, которую P&G широко использовала в разных сферах в начале 1980-х годов. Дэвид Суонсон, старший вице-президент по инженерным разработкам, стал про­пагандировать работу в командах благодаря знакомству с зарождающейся в то время системой всеобщего управления качеством. Используя много­функциональные команды, он начал выполнять проекты и проводить эк­сперименты, чтобы существенно снизить издержки, повысить качество и сократить цикл разработки новой продукции. Когда продажи Pringles пос­ле многообещающего старта резко упали, а менеджмент за несколько лет не смог улучшить ситуацию, Смейл для решения этой проблемы собрал многофункциональную команду. Procter & Gamble даже экспериментиро­вала с командами, в которые входили потребители. Также компания созда­ла команду вместе с сетью супермаркетов Kroger для разработки системы постоянного возобновления запасов, экономия от которой должна была распределяться между партнерами. Причем благодаря более низким ценам она принесла бы выгоду и потребителям7.