Кое-кто из лучших правоведов нашего времени, зная мой непревзой­денный дар вызывать споры (или, как говорят обычные люди, «попа­дать в истории»), посоветовал мне при первой же возможности пред­послать моим рассуждениям объяснения относительно той меры от­ветственности за них, которую я готов принять. Вот оно: все мнения, представленные здесь, принадлежат только мне и более никому. Эго не точка зрения корпорации Chrysler. Это не точка зрения корпора­ции DaimlerChrysler. Инопланетяне здесь тоже не при чем. Вот так? Всем стало легче? Имейте в виду, дипломатичность никогда не была сильной чертой моего характера. Увидев лопату, я никогда не скажу: «Какой симпатичный совочек!» Поэтому покрепче пристегнитесь: я завожу мотор.

С тех пор, как я написал «7 законов Крайслер», прошло пять лет. Мно­гое1 изменилось. Изменился мир, ощущение безопасности американцев, самоуверенность американских бизнесменов. Изменился и я сам.

За эти пять лет мы стали свидетелями взлета, падения и повторно­го взлета новой компании DaimlerChrysler, катастроф во Всемирном Торговом Центре и Пентагоне, взрыва космического корабля «Колум­бия», крушения пирамиды интернет-компаний (а вместе с ней и пре­кращения болтовни о «новой экономике») и многих других событий.

Я ушел из новой «скороспелой» компании DaimlerChrysler в июле 1998 года. Мне было 66 лет, и мне казалось, что я совершенно не при­способлен к спокойной легкой жизни. «Эй, погодите, не прогоняйте меня, думал я, мне понадобилось больше времени, чем хотелось бы, чтобы разобраться в этом бизнесе, но мне это все-таки удалось». Эти мысли относились скорее не к компании DaimlerChrysler, а ко все­му миру, для которого важен лишь физический возраст.

Поэтому приглашение возглавить компанию Exide, крупнейшего мирового производителя свинцово-кислотных аккумуляторов и одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, показалось на­стоящим спасением. К моменту моего прихода в компанию, пресса на­зывала ее не иначе как «проблемной». Плохое управление, махинации с бухгалтерией, большие задолженности, спорные1 бизш'с-методики и ко-

манда руководителем, попавших в итоге за решетку, привели компанию к плачевному состоянию. И все же, думал я, насколько сложно решить все эти проблемы? По сравнению с Chrysler, Exide была небольшой ком­панией и выпускала технически более простую продукцию. Помогут ли мне вновь мой опыт и проверенные лидерские качества?

Когда-нибудь, когда на Fox будут снимать передачу под названием «Атака гордости», они смогут рассказать о моих безуспешных попыт­ках спасти Exide. Несмотря на все старания, компанию объявили бан­кротом. Последовавшее за этим разочарование породило переоценку не только моих собственных способностей, но и разработанных мною семи законов. Какой оказался правильным? Какой не сработал? Что нового я узнал, и какие новые законы можно сформулировать?

Закон № 1 «Покупатель не всегда прав» действует до сих пор. По - настоящему угодить покупателю значит не просто подобострастно трактовать результаты маркетинговых исследований, а пойти дальше высказанных им пожеланий и создать нечто новое, уникальное и, воз­можно, спорное. (Но не забываете о законе № 4: «Слишком высокое качество может привести к краху».)

Закон № 2 «Делать деньги не главное в бизнесе» тоже не перестал быть актуальным. Думаю, это более изящное выражение мысли: «Жад­ность фраера сгубила». Компания, созданная лишь для получения при­были или увеличения на краткий период биржевой стоимости акций, не сможет устоять перед натиском конкурентов, верящих в свой товар или услуги и стремящихся сформировать положительную репутацию, максимально удовлетворяя пожелания клиентов.

«Ага! скажет сообразительный читатель. А что вы скажете про состояния, нажитые в период бума интернет-компаний теми, кто ус­пел вовремя выйти из дела?» Мой ответ будет состоять из двух частей. Во-первых, мир не совершенен, и иногда награда достается мошенни­кам и тем, кому просто повезло. Во-вторых, большинство фирм, появив­шихся в период расцвета интернет-компаний, в конце концов исчезли, не оставив после себя ни следа. И это лишь подтверждает мое правило.

Поведение бывшего руководства Exide прекрасный тому пример. Их стремление заработать как можно больше денег привело к выпуску

продукции низкого качества, мошенничествам, судебным разбиратель­ствам, федеральному расследованию, обвинению и в конце концов к признанию их вины.

Следующий по списку закон № 8 «Если так поступают все не де­лайте этого!». Но поводу этого закона у меня появились некоторые со­мнения, поскольку по крайней мере один пример ошибочного (по мое­му мнению) «следования за толпой» оказался самым правильным ре­шением. Я говорю о тех временах, когда автомобильные компании вкладывали большие средства в Китай. В 1990-х годах это было поваль­ным увлечением, и только к моменту написания книги подобные ин­вестиции стали считать неразумными. Компания GM была одной из первых, вложивших средства в этот рынок в те годы, и теперь, спустя

несколько не слишком удачных лет, она пожинает плоды нреоывания на самом важном автомобильном рынке. Ну и ладно! Даже если я и ошибся в оценке именно этого случая, все равно это хороший закон,

потому что в мире есть еще много модных увлечении, которые только и ждут, чтобы заманить доверчивые компании в ловушку банкротства. Возможно, почтительное отношение к закону № 3 убережет многих от опрометчивого участия в следующей махинации. 1 Іапример, доставке на дом еды, заказанной через Интернет.

А как насчет закона № 4 «Слишком высокое качество может приве­сти к краху»? Мне никогда не нравилась эта формулировка, но она была достаточно провокационной и привлекала внимание. Многие люди, пролетавшие только оглавление книги, присылают мне потом письма примерно такого содержания: «Не удивительно, что японские маши­ны лучше ваших. Ведь вы, как и любой среднестатистический амери­канский руководитель, не верите в качество!» Конечно же, я в него верю. 11о я узнал от тех же японцев о понятии «бесполезного качества». Все, что делает товар или услугу бессмысленно сложной, дорогой или не­понятной для пользователя, бесполезно, какими бы благими ни были первоначальные намерения.

Можно ли в связи с этим упомянуть ужасный бортовой компьютер BMW с джойстиком, который «позволяет» водителю использовать более 700 функций в процессе управления и без того прекрасным ав-

томобилем? Я уверен, что в BMW не собирались пугать или одурачи­ваться клиентов и мировую прессу. Они были уверены, что улучшают качество машины. 11 а самом деле все было не так. Они (и здесь я вспом­ню о старой идиоме, которая значит примерно то же, что и закон № 4) «малость переборщили»[1]!

Формулировка закона №5 «Финансовый контроль это пло­хо!» тоже должна была привлечь внимание читателя, однако в ре­зультате читающие лишь оглавление понимают ее совершенно непра­вильно. Я получил от своих бывших начальников письмо с намеками на то, что они всегда подозревали во мне склонность к полной финан­совой безответственности. Возможно, по прошествии пяти лет я бы из­менил формулировку на «І Іравильно выбирайте то, что измеряете», по­скольку оценка неправильного параметра неизбежно приводит к непра­вильным последствиям. Если, например, на производстве измерять только соотношение «час работы на единицу продукции» и если зада­ча состоит в сокращении этого соотношения, люди будут стремиться к этому, даже' если в результате увеличится итоговая стоимость продук­та. Они скажут: «Так ведь никто не говорил про итоговую стоимость; главное соотношение рабочих часов и единицы продукта, и я добь­юсь поставленной цели».

В северной части Энн Арбор есть один ресторан. Во избежание воз­можных неприятностей назовем его Roasters. Это сеть ресторанов, ко­торыми управляют приверженцы точных измерений. Одним из «по­казателей качества» было время, в течение которого клиент ждет, пока примут его заказ. Идеальный показатель две минуты, и сотрудникам ресторана, представьте себе, удается ему соответствовать! Они застав­ляют постоянных посетителей ждать за дверью, пока не появится сво­бодный и накрытый столик. Только когда официантка (ох, простите, обслуживающий персонал!) готова подать меню, ожидающие клиенты садятся за столик. Таким образом установленные нормативы выпол­няются, а менеджеры ресторана, вероятно, получают заслуженное воз-

награждение. А как же покупатель? Дело не із том, что любой конт­роль финансовый или другой плох. Дело в том, что постоянное измерение не тех показателей может привести к катастрофе (или, как в нашем случае, к плоскостопию). Закон № 6 гласит: «Неудобные» люди ценный ресурс». Часто бывает именно так. Но с позиции сис­темы все может выглядеть иначе, и таких людей начинают вытеснять. Когда я сочинял этот закон, я не думал, что когда-нибудь снова стану «неудобным» человеком (или что мне еще когда-нибудь придется пла­тить за это!). Я ошибался.

Долгие годы я входил в состав консультативного совета Haas School of Business при Университете Калифорнии в Беркли. Это моя альма-ма­тер. Я служил там верой и правдой при разных начальниках и всегда по­лучал удовольствие от работы на факультете' с опытными учащимися, тоже входившими в состав е*е>ве'та. Не) в 1999 году чте>-те> произе>шле>. Я прише'л на совещание и увидел, чте> старые знакомые лица, хорошо скроенные пиджаки, атмосфера заслуженной гюебе'ды исчезла. Им на смену пришли моле)дые, полные заде>ра люди, совсем недавно начавшие бриться (или веюбще отказавшиеся е>т этой процедуры). Они бросались словами «сократить время для ІРО», «сосредоточиться на предприни­мательстве», «изменить модель 6изнес-образе)вания». Вдруг я почувство - вал себя совсем старым. И совершенно отставшим от жизни.

Оказале>сь, чте> ме>я любимая I laas School полным хе)де>м погружалась в новую экономику «десять-к-тридцати» (10 млн. де>лл. к 30 годам). Мое' осуждение' происхе)дящего только укрепило ВеЧ'Х В МЫСЛИ, ЧТЄ) ЭТОТ CTd - рый чудак (я!), это печальней' напежинание е> нре)шлеж, стал совершен­но беетголезным. В самолете, возвращаясь в Детройт, я написал прочув - ственне)е заявление об отставке на имя тогдашнего президента Haas School, де)ете)ііе)чтение)й Лауры д’Андреа-Тайсон. Ве>т е>трывок из неге):

Спасибо за Ваше письмо... (оно) напомнило мне, что я хотел подать заявление об отставке именно сейчас но причинам, не связанным с финансовыми вопросами. Во-первых, переезды для человека, который живет п работает на Западе, довольно утомительны, и совещания отнимают как минимум два дня моего «нормального» графика работы но воскрешению Exiele. Во-вторых, последнее собрание усилило давно мучавшее меня ощущение того, что я совершенно не разбираюсь в том, что сейчас пропагандирует Haas School, а именно в интернет-торговле и начинаю-

щих владельцах интернет-компаний, которые к 30 годам заработают по 10 млн. долл. Благодаря опыту работы в совете директоров SGI, я понимаю, что это «Культура Долины»[2], что так делают в Стэнфорде, что это «гвоздь сезона» и что вы должны «прислушиваться к клиентам». Вероятно, моя проблема опыт и возраст. Я вырос в мире, где мы сами разрабатывали и проектировали вещи, потом делали и прода­вали их, добавляя по ходу ценность для клиентов и акционеров.

Еще не ясно, что останется после того, как интернет-пузырь лопнет. Я помню и другие увлечения, охватывавшие Haas School (вте времена называвшуюся шко­лой бизнеса при Университете Калифорнии): например, «азиатские исследова­ния», когда каждый факультет из кожи вон лез, чтобы казаться более «японским», чем все остальные. В то время мне совершено серьезно говорили, что экономика Калифорнии больше не является составляющей США, но скорее пред стана яет собой важный элемент крупного и быстроразвивающеюся «Тихоокеанского бло­ка», что промышленность Америки необратимо отстала в таких отраслях, как про­изводство автомобилей, что смерть американского индустриального севера почти не повлияет на Калифорнию, учитывая ее новые экономические связи с Японией. Совершенно очевидно, что это увлечение уже больше «неактуально».

Опять же, я не хочу никого критиковать; просто я чувствую, что нам с Haas School не то чтобы не по пути, но я (неперестроившийся, индустриальный кон­серватор) совершенно не понимаю быстрый и, на мой взгляд, пресыщенный мир интернет-компаний. Кроме того, я уже слишком долго работаю в консультатив­ном совете, и нет никаких сомнений в том, что пришло время взять туда нового человека.

Моя отставка была (с благодарностью?) принята. Но вскоре вся новая экономика интернет-компании, принцип «десять-к-тридца - ти» развалились, и I lass School осталась с моделью, которая не стои­ла и 20 центов. Меня снова позвали в консультативный совет, поскольку им не хватало моего «обширного опыта и глубоких знаний». Но мно­гим причинам я не смог принять предложение, но урок был понятен: сч’ли вы говорите то, во что действительно верите, и если вы говорите это из любви к компании, в которой работаете, вы иногда получаете на­граду а иногда и нет! И еще: никогда не поздно быть слишком «не­удобным»!

Закон № 7 «Работа в команде не всегда благо» один из универ­сальных законов на все времена. Работа в команде эффективна только в том случае, когда ею руководит сильный лидер, который ставит пе-

ред своей командой четкие задачи и следит за результатами работы. В противном случае это общественные мероприятия, замаскированные под работу.

Все это подводит меня к следствиям, а точнее, меньшим законам. Начнем с «Иногда можно быть «занудой». Я бы так переформулиро­вал этот закон: «Для того чтобы обеспечить высокое' качество, нужно быть «занудой». Грустно, что в США мы довольствуемся вещами, ко­торые работают, но требуют усовершенствования в мелочах. Уместно ли здесь говорить про американские авиалинии? Да, самолет доставит человека из пункта А в пункт Б, но не' быстрей* и не' коме[юртне'е, чем эте> сделал бы мул. Многие из пае* спокойне) относятся к «заплаткам» на екюрехтных трассах. Или к те>му, чте) все выключате'ли в кешференц - залах размен е) цвета и установлены на разных уровнях. (Какая, соб- ственно, разница? Они же рабехгают!) В принципе, да. Картины, разве­шанные' на разной высоте и пе>д разным углом, теше' изеюражают лю­дей и пейзажи. Однако при этом они наве>дят на еще е>дну, совершение) очевидную мысль:«11ам абсехтиотно не важно, как это смотрится со сто­роны, нам наплевать на меле)чи. Мы обеспе'чиваем функциональность, и точка!» С этим впехлне мешне) было бы сежласиться, если бы немцы, японцы и керейцы регулярно не превосхе)дили нас в бе'зупре'чности бла - годаря ре^алыюму совершенству товаров и услуг. Вы кен да-нибудь ви­дели что-либе) более се>вершенне)е, чем движения повара, когда он го - те)вит суши и выкладывает лештики сашими на блюдо? Как сказал етіе'- циалист пе> уде)вле'тве)рению клиентов Оскар Уайлд: «Совершенетво СЄ)СТЄ)ИТ ИЗ МЄ'ЛЄ)ЧЄ'Й. А СЄ)ВЄ'рШЄНСТВО эте) не метючь».

Я бы дополнил следствие «Немного ст|)аха не так уж и плохе)», пехжольку, хе)тя хе)ре)ший лиде'р и де)лжен тренировать и метгивировать команду, должна сохраняться е)стре)та е)тве'тственне)сти. Ве)йны выиг­рывают не рейтинги популярности, а насюящие лидеры.

Что касаелтя следствия «Лидерство это здравый смысл, ке)те)рый в обычной жизни ре'дке) встречается», те) оне> ге)ве)рит само за себя. Я считал, чте) твердо усвоил пе)стулаты здравого смысла, не), заняв іюст генерального директора «проблешной» компании Бхіеіе, совершил ошибку, подумав, что ситуация будет развиваться не) той же' логике и

будет подчиняться той же методике мотивации/коммуникации/обуче - ния, что и на протяжении многих предшествовавших лет.

В реальности понадобились более «драконовские» меры, причем проводить в жизнь их надо было гораздо быстрее. Настоящий прогресс в упорядочении основ начался с приходом Крега Мульхаузера, но соб­ственной инициативе покинувшего руководство автомобильного по­ставщика Visteon. Иод влиянием тех событий я вывел новое следствие относительно лидерства: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

«11е все скрипучие колеса вовремя смазывают, или «за» и «против» в судьбе инициатора перемен» до сих пор является следствием закона «Неудобные» люди ценный ресурс». Если вы инициатор перемен, то в отношении вас система может сработать, как иммунная система здорового организма, т. е. заблокирует и в конечном итоге отвергнет вас как раздражающий вирус. Я был таким вирусом!

В конечном итоге я рад, что мои семь законов и их следствия все еще держатся. Неизменны ли они? Нет. Можно ли на них положить­ся? Да. Как я сказал в новом эпилоге к этой книге, продолжающиеся приключения компаний DaimlerChrysler, BMW, Renault, GM и мно­гих других почти каждый день доказывают их полезность и дальновид­ность. Ну кто-то ведь должен быть прав! Почему бы мне не быть пра­вым. А теперь, читайте дальше.

Боб Итон

Президент и генеральный исполнительный директор

корпорации Chrysler

Эта книга полна противоречий, потому что Боб Лутц никогда не стра­дал рабским стремлением к последовательности во всем. Со стаканом мартини в одной руке и сигарой в другой, ярый вегетарианец, он очень огорчен положением вещей в нашей школе, но понимает школьников, которые ведут себя так же безобразно, как и он когда-то. Внесший ог­ромный вклад в фундаментальную реформу корпорации Chrysler, оп­ределившую то, как сегодня компания разрабатывает, производит и выводит на рынок свою продукцию, Боб демонстрирует здоровый скеп­сис по отношению к «непроверенным изменениям». Он совершенно не терпит современную манеру приходить на работу не в костюме и без галстука, но в то же время скорее поверит инстинктивной интуиции творческого типа, одетого в потертые джинсы, чем рациональным рас­четам застегнутого на все пуговицы аналитика.

Личности, подобные Бобу Лутцу, не часто встречаются в таких от­раслях, как автомобилестроение, где превыше всего ценится предска­зуемость. Для того чтобы массовое производство автомобилей стало прибыльным, необходимы высокий уровень научных разработок,

организация технологического процесса и управления финансами, четкие маркетинговые стратегии и слаженность всех бизнес-процес­сов. Но, несмотря на впечатление, которое может сложиться о нем по прочтении этой книги, Боб дисциплинирован, как настоящий моряк: он знает, как система должна работать, и относится к этому очень серь­езно. Именно поэтому он добился таких успехов, проводя системную перестройку в Chrisler, и даже сумел заставить принять совершенно не­мыслимую вещь Viper.

В автомобильной индустрии, как и во многих других, нет возмож­ности сначала «разобрать» систему, а потом «собрать» ее заново для того, чтобы «починить». Это было бы слишком легко. Вместо этого ре­формы приходится проводить «на ходу». Уникальная концепция ме­неджмента, которая представлена в этой книге, может помочь руково­дителям компаний осуществлять сложный процесс перестройки «на ходу», что, пожалуй, можно сравнить с переделкой системы управле­ния Boeing 747 прямо во время полета.

Я всегда нервничал, когда слышал во время выступлений Лутца, что «клиенты не всегда правы», что «слишком высокое качество может при­вести к краху», а «работа в команде не всегда благо». К счастью, прес­са обычно давала ему возможность объяснить, что он на самом деле име­ет в виду, и, как вы увидите, эти его парадоксальные высказывания, по сути, были попыткой внести долю благоразумия и здравого смысла в распространенные в деловом мире поверхностные и банальные пред­ставления. Когда он пишет, что «неудобные» люди ценный ресурс», он говорит о людях, похожих на него самого, которые бросают вызов стереотипному мышлению не для того, чтобы создать дополнительные трудности, а для того, чтобы приблизиться к реальности.

Последние шесть лет, которые Боб провел в корпорации Chrysler, были, несомненно, самым творческим периодом в истории компании. Укоренился и дал плоды принцип организации работы в командах плат­форм. В 90-е годы мы успешно вывели на рынок больше моделей лег­ковых автомобилей и грузовиков, чем за предыдущие 20 лет. Мы вы­игрывали одну за другой награды за дизайн и качество наших автомо­билей и грузовиков. Мы стали признанным мировым лидером в

разработке новых, захватывающих внимание публики автомобилей и делаем это быстрее, чем другие компании. И придерживаясь той идеи, что выдвигает Боб в главе «Делать деньги не главное в бизнесе», мы заработали больше денег, чем за все шесть предыдущих десятилетий существования корпорации Chrysler вместе взятых.

У корпорации Chrysler есть правило, которое гласит, что руководи­тели компании должны уходить в отставку, когда им исполняется 65. Мы нарушили это правило для Боба и дали ему титул вице-председа­теля совета директоров, который он немедленно поменял и стал назы­вать себя «тренером». Во время последних 18 месяцев работы в компа­нии он приходил на все наши совещания с сигарой в зубах (она всегда была потушена в соответствии с политикой компании) и пускал вооб­ражаемые кольца дыма. Однако брал слово не реже, чем делал это рань­ше, но выступал только как тренер.

Эта книга его методика тренировок и тактики игры.

1 июля 1998 года

Думаю, все начинающие авторы испытывают огромные сложности, ког­да пишут первую книгу и готовят ее к изданию. Я никогда не решил бы эту задачу без самоотверженной помощи многих людей, которых вряд ли сумею всех перечислить. Но некоторые внесли особенно большой вклад, и я хотел бы поблагодарить их всех без всякой последователь­ности и учета рангов:

Т Квин Синтцер-младший, председатель Совета директоров компа­нии Kepner-Tregoe, Inc., сказавший однажды: «Ты должен написать книгу», а затем преследовавший меня, пока я не сказал «да»; именно

он помог мне наити литературного партнера и издателя.

Алан Фарнэм, журналист и редактор журнала Fortune, который был моим творческим партнером. Он не только помог мне превратить мои тексты, написанные часто «деревянным» языком, в то, что люди могут пожелать прочесть, но и, как пастырь, вел эту книгу от плана до закон­

ченной рукописи.

г ^ и

Тимоти Л. Пост, менеджер отдела подготовки текстов и коммуни­кации основного производства корпорации Chrysler, который, будучи сам отличным писателем, щедро тратил свое время и талант на этот проект и был незаменим для его осуществления. За многие годы он помог мне подготовить так много речей для публичных выступлений, что давно уже стало трудно отличить его творчество от моего.

Хеннинг Гатмэнн, мой редактор, который видел будущий облик этой книги гораздо яснее, чем я сам, и сумел мобилизовать для нее все мар­кетинговые и логистические ресурсы издательства John Wiley & Sons.

Питер М. Тобиа, мой агент и бизнес-менеджер, который умело про­вел все переговоры и управлял деловой стороной этого проекта.

Джудит М. Бутквич, мой помощник в корпорации Chrysler, компе­тентная и доброжелательная, она успевала вести свою обычную рабо­ту плюс дополнительную, связанную С' этой книгой.

Флойд Р. Джеймисон, водитель, профессиональный охранник и друг. Если бы не (то талант водителя и организатора, я бы попросту терял время, проведенное в дороге, вместо того, чтобы использовать его продуктивно.

Стивен Дж. Хэррис, вице-президент, директор по коммуникациям компании General Motors, на момент написания книги занимающий ту же должность в компании Chrysler. Люди, работающие в сфере PR, предпочитают книги написанные генеральными директорами. Возмож­но, что-то в книге и привело Стива в ужас, но он все равно всячески поддерживал меня.

Других моих коллег из корпорации Chrysler перечисляю в алфавит­ном порядке: Дэн Бодини, Джулиан Буткус, Джо Гай Кольер, Джош Дэвидсон, Дерек Фибиг, Барбара Фрончак, Торн Гиллис, Кен Глукман, Стив Хантлер, Питер Холлиншед, РикХаутмен, Вэн Джолисэ, Джеймс Кенион, Кэрол Л ибер, Синди Мараско, Майк Мориссон и Патрик Уайт.

Последний, но очень важный помощник моя жена, Дениз С. Лутц, которая всегда поддерживала, советовала, ободряла, понимала и люби­ла меня, хотя я бессовестно тратил драгоценное время на эту книгу вме­сто того, чтобы провести его с ней, с нашими детьми и домашними жи­вотными.

В

спышки фотокамер почти ослепили меня» я поднялся, застег­нул пиджак (если меня чему и научило абсолютно бессистем­ное германо-швейцарское воспитание в сочетании с десятилетней служ­бой в американской морской пехоте, так это тому, что джентльмен все­гда застегивает пиджак, когда встает) и приготовился позировать фо­тографам, хотя мне этого совершенно не хотелось.

Рядом со мной стоял Боб Итон кандидат на должность генераль­ного менеджера компании Chrysler (он пришел из компании General Motors), а слева от него Ли Якокка, все еще член правления компа­нии Chrysler, легенда американского бизнеса, главный архитектор зна­менитой перестройки этой компании в начале 80-х. Именно Якокка по­мешал мне, президенту корпорации Chrysler, получить то место, кото­рое только что занял Боб Итон. Все это происходило 16 марта 1992 года на подиуме в небольшой, видавшей виды комнате, служившей конфе­ренц-залом старой штаб-квартиры корпорации Chrysler в городе' Хай­лэнд-Парк, пгг. Мичиган.

Через несколько минут после того, как Ли объявил о новом реше­нии, я прочитал короткое заявление, которое подготовил дома. В нем говорилось, что я считаю себя «игроком команды» и не вижу причины, чтобы собрать вещи и покинуть команду из-за того, что кто-то другой стал ('(' капитаном. И я действительно готов был подписаться под каж­дым своим словом.

Проклятые вспышки продолжали мне досаждать. А потом был за­дан тот самый вопрос: «Мистер Лутц, вы действительно останетесь в корпорации Chrysler? Вы ведь наверняка очень разочарованы».

Читатель, вам знакомы такие моменты, когда кажется, что вся про­шлая жизнь проходит перед глазами за несколько мгновений? Это был как раз такой момент.

Что именно тогда промелькнуло в моей памяти? Если честно, не могу припомнить. Все это, как говорят, «унесли волны времени». Дру­зья мне рассказывали, как их удивило, что в этот драматический и на­пряженный момент я вдруг проказливо и хитро ухмылънулся Позже они признались, что, немного поразмыслив, пришли к заключению: от меня как раз и можно было ожидать чего-то в этом роде. «В этом ты весь», сказали они.

Благодаря такой подсказке моих друзей я могу догадаться о том, что могло прийти мне тогда в голову: для парня, который окончил среднюю школу в 22 года, а университет только в 30 лет, я многого добился в жизни. Будучи человеком, которого в статье, опубликованной как-то в журнале Wall Street Journal назвали «аристократом, близким простому человеку», я определенно кое-что знал о парадоксах, о том, что ситуа­ция может быть одновременно и хорошей, и плохой. Такой парень, как я, который сам управлял вертолетом, прилетая на нем на работу, и по­думывал о приобретении реактивного самолета для воскресных вы­лазок, познал на собственном опыте, что сегодня ты видишь «бездон­ное' голубех' небо и неограниченный петголок полетов», а завтра «гре>- зы но всем направлениям».

И наконец, очень вероятно, что в тот день 1992 года меня посетила мысль: для человека, который, как я, пришел в автомобильный бизнес пре'жде всего из-за любви к автомобилям (ну и оригинальная мысль!), просто-напросто нет в мире более интересного места, чем фирма Chrysler, даже если еж уже' не первый чележек в корпорации.

Я должен вам сеюбщить еще пару вещей, е> которых я, кежечію, те>- гда знать не меж Всего через два года Ли вместо с миллиардером из Лас - Вегаса Кирком Керкерягюм предпримем - безоснежательную (и в конеч­ном итоге безуспешную) попытку завладеть корпорацией Chrysler.

Судебное решение по этому делу заставит меня усвоить значение юри­дического термина «взаимное соглашение о неразглашении порочащих сведений»! И последнее, но не менее важное: в тот день в 92-м я даже в самых смелых мечтах не мог себе представить, что через пять лет я снова буду стоять под вспышками фотокамеры репортера журнала Forbes вместе с Бобом Итоном. Репортер будет нас фотографировать для об­ложки журнала, который выйдет 13 января 1997 года. На обложке бу­дет написано «Компания года», и это будет означать, что Chrysler обо­шел таких гигантов, славящихся любовью к инновациям, как Microsoft, Intel, Merck, General Electric, и получил этот желанный приз.

В тот день в марте 1992 года после того, как эпизоды из моей про­шлой жизни промелькнули перед моим внутренним взором, я дал аб­солютно неподготовленный и корявый ответ на вопрос о моем буду­щем: «Я здесь и, по-видимому, счастлив».

Друзья сказали мне, что это мое «по-видимому» сказало им о мно­гом. Я думаю, это действительно можно было интерпретировать как многозначительную оговорку в духе Зигмунда Фрейда. 11о, знаете, мне удалось за время моей более чем 30-летней карьеры в бизнесе кое-что узнать о себе самом и, надеюсь, о бизнесе тоже. Знаниями о бизнесе я и поделюсь с вами в этой книге. Вы можете спросить, почему я расска­зал так много личного в книге о менеджменте и бизнесе, которая никак не должна быть традиционными мемуарами. А причина вот в чем: по­жалуй, одна из самых важных истин, которую я понял, работая в боль­шом бизнесе: невозможно полностью разделить объективное и личное, рациональное и эмоциональное или (об этом будет часто идти речь в книге) работу левого полушария нашего головного мозга от работы пра­вого полушария[3].

Конечно, это сильно усложняет ситуацию (независимо от того, по­нимают это бизнесмены или нет), и причина здесь в том, что сам биз­нес направлен на удовлетворение потребностей людей, которых при­рода сотворила сложными, многогранными, подвижными и, да-да, па-

радоксальными. Знакомство с законами бизнеса помогло мне понять кое-что в жизни вообще: иногда единственный способ убрать то самое «по-видимому» перед «счастлив» это спокойно принять новый по­ворот своей судьбы и постараться добиться максимально возможного в этой ситуации.

В книге вы прочтете о том, что я с некоторой иронией назвал «зако­нами бизнеса от Лутца». Позвольте мне познакомить вас с ними на при­мере' «закона жизни от Лутца» (которое я позаимствовал из старой пес­ни группы Rolling Stones, что демонстрирует характерную для меня склонность к эклектике): «Ты не всегда получишь то, что хочешь, но, если будешь пытаться, может оказаться, что получишь то, что тебе нужно».

Мой опыт показал, что это очень полезное жизненное правило. Мо­жет быть, и вам этот постулат будет полезен.